Análisis Cronológico:
Técnica usada para la ayuda en la identificación de las posibles causas de los Problemas. Todos los datos disponibles sobre el Problema se recopilan y clasifican por fecha y hora para proporcionar una sucesión de hechos detallada. Esto permite identificar que Eventos pueden haber sido desencadenados por otros.
Análisis de Impacto:
Una correcta Gestión de la Continuidad del Servicio requiere en primer lugar determinar el impacto que una interrupción de los servicios TI pueden tener en el negocio.
En la actualidad casi todas las empresas, grandes y pequeñas, dependen en mayor o menor medida de los servicios informáticos, por lo que cabe esperar que un "apagón" de los servicios TI afecte a prácticamente todos los aspectos del negocio. Sin embargo, es evidente que hay servicios TI estratégicos de cuya continuidad puede depender la supervivencia del negocio y otros que "simplemente" aumentan la productividad de la fuerza comercial y de trabajo.
Cuanto mayor sea el impacto asociado a la interrupción de un determinado servicio mayor habrá de ser el esfuerzo realizado en actividades de prevención. En aquellos casos en que la "solución puede esperar" se puede optar exclusivamente por planes de recuperación.
Los servicios TI han de ser analizados por la ITSCM en función de diversos parámetros:
* Consecuencias de la interrupción del servicio en el negocio:
o Pérdida de rentabilidad.
o Pérdida de cuota de mercado.
o Mala imagen de marca.
* Otros efectos secundarios.
* Cuánto se puede esperar a restaurar el servicio sin que tenga un alto impacto en los procesos de negocio.
* Compromisos adquiridos a través de los SLAs.
Dependiendo de estos factores se buscará un balance entre las actividades de prevención y recuperación teniendo en cuenta sus respectivos costes financieros.
Análisis de Kepner & Tregoe
Enfoque estructurado a la resolución de Problemas. El Problema es analizado en términos de qué, dónde, cuándo y medida. Se identifican las posibles causas. Se prueba la causa más probable. Se verifica la causa verdadera.
Posee cuatro patrones de pensamiento:
1. Análisis de situaciones, que está ocurriendo.
2. Análisis de problemas, pensamiento causa efecto.
3. Análisis de decisión, elección de opciones.
4. Análisis de problemas potenciales, lo que podría ser y suceder.
Decisión racional: hacer pleno uso de la capacidad de razonamiento de los integrantes de la organización.
Lluvia de Ideas:
Técnica que ayuda a un equipo a generar ideas. Durante una sesión de Lluvia de ideas, las ideas no se revisan, pero sí en una etapa posterior. La Gestión de Problemas usa con frecuencia la Lluvia de Ideas para identificar posibles causas.
Diagrama de Ishikawa:
El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto. Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.
Una técnica que ayuda a un equipo a identificar las posibles causas de un Problema. Originalmente diseñada por Kaoru Ishikawa, el resultado de está técnica es un diagrama parecido a la espina de un pez.
Principio de Pareto:
Técnica utilizada para la asignación de prioridades a diferentes Actividades. El Principio de Pareto dice que el 80% del valor de una Actividad es generado por el 20% del esfuerzo. El Principio de Pareto se usa también en la Gestión de Problemas para priorizar la investigación de posibles causas del Problema.
El principio de Pareto se ha aplicado con éxito a los ámbitos de la política y la Economía. Se describió cómo una población en la que aproximadamente el 20% ostentaba el 80% del poder político y la abundancia económica, mientras que el otro 80% de población, lo que Pareto denominó «las masas», se repartía el 20% restante de la riqueza y tenía poca influencia política. Así sucede, en líneas generales, con el reparto de los bienes naturales y la riqueza mundial.
sábado, 27 de noviembre de 2010
Adopción de ITIL de Disney
Introducción:
El artículo brevemente describe la estrategia de adopción de ITIL en el grupo de corporativos de Disney, en particular en la compañía de Parque Temáticos y Descanso.
Resumen:
Una de las principales compañías del grupo Disney Parques Temáticos y Descanso que genera el 30% de las ganancias del grupo. Tan solo 1000 empleados de TI globalmente, casi 45% de todas las aplicaciones se dedican para esta compañía, en total 800 aplicaciones y 1800 servidores. Con la intensa presión de disponibilidad y fiabilidad para estos servicios.
Para cumplir y alinear las necesidades del negocio con las Operaciones TI, Disney inicio la adopción de ITIL a mediados de los 2000s.
El primer paso para la adopción fue la comunicación inicial desde el nivel ejecutivo hacia el resto de la empresa.
El siguiente paso fue la capacitación y certificación en fundamentos.
El tercer paso fue el más crítico, obtener el compromiso organizacional. Para lograrlo se seleccionaron 20 campeones para certificarse como Expertos en ITIL.
Estos expertos se seleccionaron en base a los siguientes criterios:
* Capaces de integrar la visión en los procesos que trabajan.
* Capaces de entender y aprender toda la información que abarca ITIL V3
* Capaces de persuadir e influenciar a la gente, trabajo colaborativo y luchar la resistencia del cambio.
* Comprender que es factible y que no.
Glen Taylor, responsable de la adopción e implementación de ITIL en Disney, da algunos consejos para hacer la adopción más sencilla:
* No subestimar la comunicación necesaria - es crítico para el éxito.
* Aprovechar las herramientas y documentos que ya existen y no reinventar la rueda.
* Manténgase lo más práctico posible, y no complicar lo que es simplemente sentido común
Conclusiones:
Son muy interesantes las recomendaciones generales para la adopción de ITIL en un grupo de empresas mundiales como Disney. El alcance del proyecto en términos de personas, procesos y sistemas es inmenso.
Y sin embargo, la adopción paulatina mediante la mitigación de la curva de aprendizaje, y obtener el patrocino ejecutivo al permear en la organización los Expertos ITIL internos son excelentes recomendaciones para cualquier organización que quiera integrar ITIL.
El artículo brevemente describe la estrategia de adopción de ITIL en el grupo de corporativos de Disney, en particular en la compañía de Parque Temáticos y Descanso.
Resumen:
Una de las principales compañías del grupo Disney Parques Temáticos y Descanso que genera el 30% de las ganancias del grupo. Tan solo 1000 empleados de TI globalmente, casi 45% de todas las aplicaciones se dedican para esta compañía, en total 800 aplicaciones y 1800 servidores. Con la intensa presión de disponibilidad y fiabilidad para estos servicios.
Para cumplir y alinear las necesidades del negocio con las Operaciones TI, Disney inicio la adopción de ITIL a mediados de los 2000s.
El primer paso para la adopción fue la comunicación inicial desde el nivel ejecutivo hacia el resto de la empresa.
El siguiente paso fue la capacitación y certificación en fundamentos.
El tercer paso fue el más crítico, obtener el compromiso organizacional. Para lograrlo se seleccionaron 20 campeones para certificarse como Expertos en ITIL.
Estos expertos se seleccionaron en base a los siguientes criterios:
* Capaces de integrar la visión en los procesos que trabajan.
* Capaces de entender y aprender toda la información que abarca ITIL V3
* Capaces de persuadir e influenciar a la gente, trabajo colaborativo y luchar la resistencia del cambio.
* Comprender que es factible y que no.
Glen Taylor, responsable de la adopción e implementación de ITIL en Disney, da algunos consejos para hacer la adopción más sencilla:
* No subestimar la comunicación necesaria - es crítico para el éxito.
* Aprovechar las herramientas y documentos que ya existen y no reinventar la rueda.
* Manténgase lo más práctico posible, y no complicar lo que es simplemente sentido común
Conclusiones:
Son muy interesantes las recomendaciones generales para la adopción de ITIL en un grupo de empresas mundiales como Disney. El alcance del proyecto en términos de personas, procesos y sistemas es inmenso.
Y sin embargo, la adopción paulatina mediante la mitigación de la curva de aprendizaje, y obtener el patrocino ejecutivo al permear en la organización los Expertos ITIL internos son excelentes recomendaciones para cualquier organización que quiera integrar ITIL.
ITIL v3 ¿Donde comenzar y como lograr Metas-Rápidas?
Introducción:
Este articulo indica una estrategia de adopción inicial para implementar ITIL v3 en las organizaciones.
Resumen:
Con la nueva versión 3 de ITIL, se enfoca en la alineación de TI con los objetivos de Negocio de la empresa. ITIL no se considera únicamente una referencia para TI.
Y la pregunta importante es: ¿Dónde Comenzar?
Solo porque ITIL v3 este basado en el ciclo de vida del servicio no significa que la táctica deba empezar al implementar la Estrategia de Servicio. Ya que es necesario examinar las areas de oportunidad y retos que las organización tiene.
Al concluir este diagnostico inicial se puede definir como comenzar, identificando las oportunidades de Retorno de Inversión, y contra medir las mejoras como CSI. Como se muestra en el siguiente diagrama:
Pink Elephant recomienda comenzar con los procesos que están relacionados con el Cliente, como se enlistan a continuación:
- Gestión de Incidentes y Mesa de Servicio (función)
- Gestión de Cambios
- Gestión del Catalogo de Servicios
- Gestión de Problemas
- Gestión de los Activos del Servicio y Configuración
La mayoría de estos procesos se encuentran en el libro Transición del Servicio y Operación del Servicio. También se recomienda guiarse por los libros Estrategia del Servicio y Mejora Continua del Servicio.
Y el siguiente tópico del artículo es ¿Cómo identificar Metas-Rápidas?
Implementar ITIL en una organización puede tomar varios años, por lo cual es importante cubrir metas rápidas que den visibilidad del éxito de la implementación en tempranas fases del proyecto. A continuación se establecen objetivos a implementar para obtener resultados rápidamente:
- Administración de Incidentes
o Empezar a tener bitácoras sobre todos los incidentes y solicitudes de servicios.
o Que la mesa de servicios sea la propietaria del ciclo de vida de los incidentes
o Definir mecanismos de escalamiento y procedimientos de asignación de tickets.
- Administración de Cambios
o Crear un comité de cambios para su evaluación,
o Desarrollar un modelo de tipos de cambios para tener un modelo de autorización
- Administración del Catalogo de Servicios
o Iniciar con el desarrollo de un catálogo de servicios
o Iniciar con reuniones internas (IT) para la revisión de servicios
o Iniciar con reuniones externas para la revisión con el negocio
- Administración de Problemas
o Ejecutar análisis de tendencias con los casos más recurrentes de incidentes
- En general:
o Integrar en un modelo compartido los procesos de Incidentes, Problemas y Cambios
o Integrar una sola herramienta de automatización
o Integrar / capturar métricas comunes
Conclusiones:
Es bastante interesante el planteamiento general para iniciar la adopción de ITIL y lograr metas que permitan dar visibilidad a corto plazo. Ya que ITIL es una referencia de procesos operativos, pero no tiene una metodología de adopción o implementación.
También es importante conocer el tamaño real de la adopción de ITIL, y considerar que se debe elegir una métrica o unidad de trabajo estandarizada para medir el esfuerzo de su implementación, esta unidad de trabajo podría ser los servicios principales que se diseñan, implementan, operan y mejoran en el proyecto de adopción de ITIL.
Y por último, la recomendación que me pareció bastante concreta es sobre el tema de las herramientas, ya que para la automatización de ITIL existen muchas herramientas y cada una tiene sus ventajas y productos relacionados. Y estas mismas herramientas pueden integrarse entre si. También existen herramientas Open Source, con ventajas y limitantes.
Este articulo indica una estrategia de adopción inicial para implementar ITIL v3 en las organizaciones.
Resumen:
Con la nueva versión 3 de ITIL, se enfoca en la alineación de TI con los objetivos de Negocio de la empresa. ITIL no se considera únicamente una referencia para TI.
Y la pregunta importante es: ¿Dónde Comenzar?
Solo porque ITIL v3 este basado en el ciclo de vida del servicio no significa que la táctica deba empezar al implementar la Estrategia de Servicio. Ya que es necesario examinar las areas de oportunidad y retos que las organización tiene.
Al concluir este diagnostico inicial se puede definir como comenzar, identificando las oportunidades de Retorno de Inversión, y contra medir las mejoras como CSI. Como se muestra en el siguiente diagrama:
Pink Elephant recomienda comenzar con los procesos que están relacionados con el Cliente, como se enlistan a continuación:
- Gestión de Incidentes y Mesa de Servicio (función)
- Gestión de Cambios
- Gestión del Catalogo de Servicios
- Gestión de Problemas
- Gestión de los Activos del Servicio y Configuración
La mayoría de estos procesos se encuentran en el libro Transición del Servicio y Operación del Servicio. También se recomienda guiarse por los libros Estrategia del Servicio y Mejora Continua del Servicio.
Y el siguiente tópico del artículo es ¿Cómo identificar Metas-Rápidas?
Implementar ITIL en una organización puede tomar varios años, por lo cual es importante cubrir metas rápidas que den visibilidad del éxito de la implementación en tempranas fases del proyecto. A continuación se establecen objetivos a implementar para obtener resultados rápidamente:
- Administración de Incidentes
o Empezar a tener bitácoras sobre todos los incidentes y solicitudes de servicios.
o Que la mesa de servicios sea la propietaria del ciclo de vida de los incidentes
o Definir mecanismos de escalamiento y procedimientos de asignación de tickets.
- Administración de Cambios
o Crear un comité de cambios para su evaluación,
o Desarrollar un modelo de tipos de cambios para tener un modelo de autorización
- Administración del Catalogo de Servicios
o Iniciar con el desarrollo de un catálogo de servicios
o Iniciar con reuniones internas (IT) para la revisión de servicios
o Iniciar con reuniones externas para la revisión con el negocio
- Administración de Problemas
o Ejecutar análisis de tendencias con los casos más recurrentes de incidentes
- En general:
o Integrar en un modelo compartido los procesos de Incidentes, Problemas y Cambios
o Integrar una sola herramienta de automatización
o Integrar / capturar métricas comunes
Conclusiones:
Es bastante interesante el planteamiento general para iniciar la adopción de ITIL y lograr metas que permitan dar visibilidad a corto plazo. Ya que ITIL es una referencia de procesos operativos, pero no tiene una metodología de adopción o implementación.
También es importante conocer el tamaño real de la adopción de ITIL, y considerar que se debe elegir una métrica o unidad de trabajo estandarizada para medir el esfuerzo de su implementación, esta unidad de trabajo podría ser los servicios principales que se diseñan, implementan, operan y mejoran en el proyecto de adopción de ITIL.
Y por último, la recomendación que me pareció bastante concreta es sobre el tema de las herramientas, ya que para la automatización de ITIL existen muchas herramientas y cada una tiene sus ventajas y productos relacionados. Y estas mismas herramientas pueden integrarse entre si. También existen herramientas Open Source, con ventajas y limitantes.
miércoles, 24 de noviembre de 2010
Prácticas de Administración del Conocimiento en la India
El artículo presenta los fundamentos para las mejores prácticas en administración del conocimiento (KM) e investiga el grado de reconocimiento e implementación sobre los principios LM y las practicas en las compañías de TI en la India. El estudio se realizo a 10 compañías muestra. La información se presenta en los diversos componentes de KM:
- Generación del Conocimiento
- Clasificación del Conocimiento
- Transferencia del Conocimiento
- Aplicación del Conocimiento
Es necesario comprender que el Conocimiento puede generar un valor diferenciador competitivo en el mercado actual, pero este potencial únicamente se obtiene de la utilización en el momento adecuado y las personas adecuadas del conocimiento. De otra forma, el conocimiento se convierte en información sin valor para el negocio.
Usualmente el proceso implica técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.
En la actualidad, las tecnologías de información permiten contar con herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, apoyando en la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.
El objetivo del estudio de investigación comprende los siguientes factores:
- Entender los conceptos de gestión del conocimiento y su trabajo en la organización.
- Identificar el papel de la cultura en la mediación de la distribución del conocimiento.
- Identificar los obstáculos en la generación de conocimiento organizacional.
- Estudiar los factores para la gestión de la conversión de una forma a otra.
- Estudiar la transferencia de conocimientos entre los individuos y la organización.
La metodología de investigación presentada en el estudio es analítica con información de primera mano y datos secundarios de empresas de TI. Se realizó una encuesta con el objetivo de investigar el grado de conocimiento y la aplicación de estrategias de gestión del conocimiento.
Los resultados obtenidos muestran que la primera fase de la información es considerada “hechos” o “datos”, y que solo tiene valor en la organización cuando se procesa y transforma en información y más adelante, en conocimiento.
Para que esto suceda con existo es necesario analizar y comparar la información en términos de los resultados de valor de negocio, estrategias y decisiones similares. Así también es importante que esta se reciba retroalimentación sobre la información en diversos contextos. Y estas opiniones también se analicen para su futura integración dentro de la base de conocimiento corporativo. El formato de esta información puede contemplar diversos elementos, formalidad, conversaciones, notas, bases de datos, documentos, imágenes, procedimientos, contratos, etc.
Otro resultado interesante fue que el conocimiento comúnmente inicia con una sesión de lluvia de ideas, con reglas claras que permiten la exposición abierta de las ideas para concretarlas y estandarizarlas en información relevante. Y el proceso para compartir este conocimiento, se da en revisiones de calidad, mejoramiento de procesos, documentación de perfiles, modelado visual de procesos y elementos del negocio.
Y en el tema de aplicación del conocimiento, comúnmente esta aplicación se da al buscar resolver problemas en equipos de trabajo multidisciplinarios.
El tema que surgió como mas critico o con mayor valor de negocio, fue el conocimiento del cliente.
A continuación se presentan los resultados resumidos por tópicos de interés, utilizando el índice de gestión de conocimiento:
- Cultura Organizacional – 73.38%
- Entendimiento Conceptual y Compromiso – 81.25%
- Adquisición del Conocimiento – 85.73%
- Utilización del Conocimiento – 71.13%
- Tecnologías de Información – 91%
- Capacitación – 79.75%
- Distribución del Conocimiento – 72-17%
- Mecanismo de Evaluación – 64.75%
- Arquitectura de la Gestión del Conocimiento – 62.75%
En promedio el Índice KM para las compañías del estudio es: 2.75%. Lo cual denota un grado bajo de mecanismos para compartir, retribuir y aprovechar el conocimiento en estas organizaciones.
Conclusiones
El proceso de gestión de conocimiento debe tener una implementación paulatina con los siguientes objetivos:
El principal reto para la industria mexicana en el tema de Gestión del Conocimiento, es romper el paradigma del recelo profesional por el conocimiento individual. Es común que la primera barrera para implementar cualquier componente KM, seria compartir el conocimiento para beneficio mutua (Empresa – Individuo) con el fin de generar equipos de trabajo altamente productivos.
Un mecanismo que puede aportar esos beneficios para facilitar la implementación del KM corporativo, seria la estandarización de procesos y su automatización. Ya que permitiría que el conocimiento de integre en los procesos desde su origen y necesidad en la empresa. Y facilitaría que la empresa no dependa de individuos por su conocimiento si no por sus habilidades para aplicarlo.
Otro mecanismo que impulsa la implementación del KM corporativo seria la Alineación Estratégica de TI con el Negocio, permitiendo medir y controlar los procesos y la información relacionada para el beneficio del negocio.
Al final, en estas nuevas organizaciones dirigidas por entregar valor de negocio, las barreras que no permitan estos objetivos se tendrían que deshacer, abarcando sistemas, procesos y personas.
- Generación del Conocimiento
- Clasificación del Conocimiento
- Transferencia del Conocimiento
- Aplicación del Conocimiento
Es necesario comprender que el Conocimiento puede generar un valor diferenciador competitivo en el mercado actual, pero este potencial únicamente se obtiene de la utilización en el momento adecuado y las personas adecuadas del conocimiento. De otra forma, el conocimiento se convierte en información sin valor para el negocio.
Usualmente el proceso implica técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.
En la actualidad, las tecnologías de información permiten contar con herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, apoyando en la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.
El objetivo del estudio de investigación comprende los siguientes factores:
- Entender los conceptos de gestión del conocimiento y su trabajo en la organización.
- Identificar el papel de la cultura en la mediación de la distribución del conocimiento.
- Identificar los obstáculos en la generación de conocimiento organizacional.
- Estudiar los factores para la gestión de la conversión de una forma a otra.
- Estudiar la transferencia de conocimientos entre los individuos y la organización.
La metodología de investigación presentada en el estudio es analítica con información de primera mano y datos secundarios de empresas de TI. Se realizó una encuesta con el objetivo de investigar el grado de conocimiento y la aplicación de estrategias de gestión del conocimiento.
Los resultados obtenidos muestran que la primera fase de la información es considerada “hechos” o “datos”, y que solo tiene valor en la organización cuando se procesa y transforma en información y más adelante, en conocimiento.
Para que esto suceda con existo es necesario analizar y comparar la información en términos de los resultados de valor de negocio, estrategias y decisiones similares. Así también es importante que esta se reciba retroalimentación sobre la información en diversos contextos. Y estas opiniones también se analicen para su futura integración dentro de la base de conocimiento corporativo. El formato de esta información puede contemplar diversos elementos, formalidad, conversaciones, notas, bases de datos, documentos, imágenes, procedimientos, contratos, etc.
Otro resultado interesante fue que el conocimiento comúnmente inicia con una sesión de lluvia de ideas, con reglas claras que permiten la exposición abierta de las ideas para concretarlas y estandarizarlas en información relevante. Y el proceso para compartir este conocimiento, se da en revisiones de calidad, mejoramiento de procesos, documentación de perfiles, modelado visual de procesos y elementos del negocio.
Y en el tema de aplicación del conocimiento, comúnmente esta aplicación se da al buscar resolver problemas en equipos de trabajo multidisciplinarios.
El tema que surgió como mas critico o con mayor valor de negocio, fue el conocimiento del cliente.
A continuación se presentan los resultados resumidos por tópicos de interés, utilizando el índice de gestión de conocimiento:
- Cultura Organizacional – 73.38%
- Entendimiento Conceptual y Compromiso – 81.25%
- Adquisición del Conocimiento – 85.73%
- Utilización del Conocimiento – 71.13%
- Tecnologías de Información – 91%
- Capacitación – 79.75%
- Distribución del Conocimiento – 72-17%
- Mecanismo de Evaluación – 64.75%
- Arquitectura de la Gestión del Conocimiento – 62.75%
En promedio el Índice KM para las compañías del estudio es: 2.75%. Lo cual denota un grado bajo de mecanismos para compartir, retribuir y aprovechar el conocimiento en estas organizaciones.
Conclusiones
El proceso de gestión de conocimiento debe tener una implementación paulatina con los siguientes objetivos:
El principal reto para la industria mexicana en el tema de Gestión del Conocimiento, es romper el paradigma del recelo profesional por el conocimiento individual. Es común que la primera barrera para implementar cualquier componente KM, seria compartir el conocimiento para beneficio mutua (Empresa – Individuo) con el fin de generar equipos de trabajo altamente productivos.
Un mecanismo que puede aportar esos beneficios para facilitar la implementación del KM corporativo, seria la estandarización de procesos y su automatización. Ya que permitiría que el conocimiento de integre en los procesos desde su origen y necesidad en la empresa. Y facilitaría que la empresa no dependa de individuos por su conocimiento si no por sus habilidades para aplicarlo.
Otro mecanismo que impulsa la implementación del KM corporativo seria la Alineación Estratégica de TI con el Negocio, permitiendo medir y controlar los procesos y la información relacionada para el beneficio del negocio.
Al final, en estas nuevas organizaciones dirigidas por entregar valor de negocio, las barreras que no permitan estos objetivos se tendrían que deshacer, abarcando sistemas, procesos y personas.
Modelo de Gobierno TI (propuesta).
El Gobierno de TI provee las estructuras que unen los procesos de TI, los recursos de TI y la información con las estrategias y los objetivos de la empresa. Además, el Gobierno de TI integra e institucionaliza buenas (o mejores) prácticas de planificación y organización, adquisición e implementación, entrega de servicios y soporte, y monitoriza el rendimiento de TI para asegurar que la información de la empresa y las tecnologías relacionadas soportan sus objetivos del negocio. El Gobierno de TI conduce a la empresa a tomar total ventaja de su información logrando con esto maximizar sus beneficios, capitalizar sus oportunidades y obtener ventaja competitiva.
A continuación se presenta los componentes del Modelo de Gobierno TI propuesto:
Y el siguiente diagrama muestra el Modelo Conceptual:
Elementos del Modelo Conceptual:
- Identificar Necesidades
o Comprensión del entorno.
o Analizar los objetivos del negocio
o Analizar riesgos
o Seleccionar procesos
- Analizar la Solución
o Definir la situación actual
o Definir la situación objetivo
o Analizar las brechas
- Planificar la Solución
o Definir proyectos
o Desarrollar e implementar un plan de cambios
- Implementar la Solución
o Integrar día a día las prácticas
o Integrar las medidas tecnológicas
- Evaluación Continua
Caso de Negocio de BPM.
Resumen sobre el articulo.
Las estadísticas muestran que a los CIOs y directivos de TI les interesa mejorar los procesos de negocio alineando las TI con el negocio. Sin embargo, esta iniciativa ya ha existido con anterioridad, pero no se ha logrado implementar completamente debido a la falta de ejecución consistente de procesos. La automatización de la Gestión de Procesos de Negocio (BPM software) puede funcionar para implementar mejores prácticas en los procesos para ejecutarlos consistentemente y repetibles. Y como tecnología es una inversión significativa que provee excelentes beneficios para el negocio, sin embargo, el valor tangible para el negocio asociado a la solución de BPM es comúnmente desconocido. El artículo demuestra que al utilizar la tecnología BPM se pueden obtener beneficios reales de la mejora de procesos de negocio. Y que BPM también puede lograr otros beneficios a diferencia de la tradicional mejora de procesos de negocio.
En general, se responden las siguientes preguntas:
¿Por qué es importante crear el caso de negocio para la tecnología BPM?
¿Cómo crear el caso de negocio para una organización en específico?
¿Qué beneficios organizacionales se logran y que valor de negocio se realiza derivado de la inversión en estrategias BPM?
Para entender estos beneficios se debe primero justificar BPM. La justificación se comprende en el aspecto de globalización, y como todas las empresas deben competir en los siguientes frentes:
Eficiencia Operacional
Intimidad con los Clientes.
Innovación de Productos y Servicios
La eficiencia en general se logra al evaluar y mejorar constantemente los procesos del negocio. Y al tener visibilidad para definir estrategias para la mejora continúa. El segundo factor crítico es la Agilidad, la agilidad empresarial se define como la respuesta dinámica en tiempo a los cambios en el mercado y proactivamente a la competencia.
En esta justificación es necesario describir como BPM puede apoyar a las necesidades del negocio. Relacionando los beneficios a la solución de información, e identificando los problemas del negocio y como son resueltos, y su retorno de inversión, valor de negocio que se produce al dedicarse al problema.
En términos de la Agilidad Empresarial, BPM apoya con un marco de documentación de procesos y su automatización en sistemas de información. Los cambios se pueden realizar desde este marco, permitiendo los cambios derivados en recursos, procesos y sistemas. Otro beneficio importante es la agilidad para llevar nuevos productos al mercado, y BPM permite que se analicen estrategias, incluso se simulen los cambios antes de liberarlos en la realidad para evaluar su impacto y beneficios.
En términos de Visibilidad, lo directivos y ejecutivos de las empresas necesitan la información para tomar decisiones en tiempo real. Sin la automatización de procesos es muy difícil contar la información real dentro de la misma ejecución de los procesos. BPM no solo provee la solución para automatizar procesos, sino también el mecanismo para monitorear su desempeño en tiempo real. Esta capacidad se deriva como un sistema integrad gerencial de toma de decisiones, con herramientas KPIs para mostrar en tableros las métricas a detalle sobre el desempeño de los procesos de negocio. Y deriva también en estadísticas sobre las métricas clave de los procesos, que pueden ser analizadas para evaluar nuevas estrategias.
Y en términos de Eficiencia, la correcta implementación del BPM puede reducir significativamente gastos y pérdidas en la organización. Al optimizar y automatizar los procesos de negocio se evitan redundancias, y se eliminan tareas manuales evitando así riesgos considerables y re-trabajos. La estadística de Gartner muestra que simplemente “making the current-state handoffs, timing and responsibilities explicit”, la productividad se mejora en 12% o mas de cómo típicamente se maneja.
Existe otra clasificación interesante sobre los beneficios en términos de la Industria donde se implemente BPM.
Industria de Consumibles.
Los siguientes son los retos en esta industria:
Crecimiento de la marca.
Excelencia operacional
Mejorar las relaciones de intercambio
BPM puede aportar beneficios al incrementar el diseño y mejora de procesos automatizados con los proveedores, e incrementando la colaboración en el proceso de intercambio comercial.
Industria de Comunicaciones.
En esta industria se presentan los siguientes retos:
Habilitando la siguiente generación de servicios
Generar negocios orientados al cliente
Transformarse en una arquitectura basada en información
Mejorar el control de costos y cumplimiento
BPM principalmente permite convertirse en una empresa ágil que genere procesos que puedan rápidamente facturarse.
Industria de Financiera y Servicios
En estas industrias BPM provee soluciones que mejorar la entrega de servicios y reducir costos al automatizar procesos de negocios. Específicamente en la industria financiera BPM permite cumplir estándares comunes al integrar esos cambios en la automatización de procesos. Y reduce costos relacionados a fraudes informáticos al incorporar la administración de riesgos.
En la industria de Manufactura, algunos de los retos son el tiempo al mercado, diseño complejo de productos y personalización, distribución y ventas, y previsión de la demanda. BPM permite enfocarse en los retos derivados de procesos orientados al cliente, y también permite sincronizar la cadena de proveedores en base a la demanda.
En el sector Publico, los principales retos es la necesidad de eficiencia y transparencia en sus procesos. Y BPM provee los mecanismos para mejorar estas áreas y dar visibilidad de la optimización.
Industria de Distribución y Comercialización
En esta industria la competencia es muy alta, y el principal beneficio del BPM seria la planeación ágil de campañas y estrategias de ventas enfocadas en buscar mayor utilidad sobre los productos.
Así que los principales factores para realizar un caso de negocio para BPM serian:
La necesidad para entregar mayor valor de negocio por TI
Mayor valor sin incrementar su costo
Medir el valor de negocio
A continuación se presenta el proceso para realizar el caso de negocio para BPM:
- Evaluar el desempeño de los procesos y la madurez de la gestión de administración de procesos en términos de Alineación Estratégica, Gobierno, Métodos, Tecnologías de Información, Personas y Cultura.
- Desarrollar la solución de BPM y su plan de implementación.
- Identificar los indicadores clave sobre los beneficios y elaborar su retorno de inversión. Estos indicadores se deben plantear en términos de la Eficiencia, Visibilidad y Agilidad.
Conclusiones
En general la implementación de BPM en una organización requiere una inversión considerable y el patrocinio adecuado de la alta dirección, ya que tiene impacto en toda la organización y afecta los procesos y la cultura de trabajo.
Así que se debe realizar un caso de negocio que permita justificar adecuadamente el proyecto de implementación de BPM, detallando los beneficios directos e indirectos de su implementación, determinando el proceso de adopción y por supuesto la solución tecnológica y su alcance a detalle en la que se automatizara la gestión de procesos de negocio.
Este caso de negocio no debe realizarse a la ligera, ya que las soluciones de BPM requieren cambios organizacionales rigurosos que impactan en las personas, proveedores, clientes, procesos y tecnologías de información existentes. Y si no se determinan correctamente los objetivos de la implementación de BPM podría ser un factor crítico de fracaso de la implementación.
Otro factor crítico de la implementación, son las soluciones existentes, dado que existen muchas soluciones en el mercado y cada uno con diferentes características, ventajas y desventajas.
En conclusión ninguna organización trabaja de igual forma a otra organización, y de la misma forma la solución óptima de BPM no podría ser un producto que se solo se configura para esa organización, la solución incluirá diversos componentes específicos para la organización y su integración y orquestación será específica para cada organización. Aunque si es posible determinar beneficios generales comunes de la implementación de BPM, como la eficiencia en costos y reducción de gastos, estandarización y cumplimiento de normas externas, visibilidad y agilidad en términos de mejora y dinamismo de los procesos al automatizarlos.
Calculo de ROI para BPM (ejemplo).
La siguiente es la formula genera para calcular el ROI del BPM:
Sin embargo, es importante considerar como se obtiene el beneficio de la iniciativa año por año, para lo cual se deben considerar los siguientes factores generales:
Beneficios en términos de la Eficiencia
Algunos ejemplos podría ser tener más eficiencia los procesos se eliminan recursos (humanos, sistemas, materiales, etc.). Otro ejemplo claro seria los gastos indirectos que se eliminan como renta de oficinas, equipo de trabajo, proveedores de servicios. Otro ejemplo sobre tangibles derivados de la implementación, son la mejora en la cadena de valor y proveedores, reduciendo inventarios se eliminan gastos, reduciendo procesos se eliminan tiempos, a lo cual termina maximizando ganancias.
Beneficios en términos de la Visibilidad.
En este rubro se contempla la mitigación de riesgos y optimización de procesos como beneficios tangibles de la implementación de BPM. Mitigación al tener controlados y medidos los procesos de negocio, se identifican de manera proactiva y correctiva riesgos que generan gastos. Para estimar estos beneficios se debe consideran alguna valoración en términos del impacto y probabilidad de estos riesgos. Ejemplos: Auditorias Financieras, etc.
Beneficios en términos de la Agilidad Empresarial.
Aunque estos beneficios se consideran derivados o intangibles, es importante ponderarlos en la ecuación. Al implementar BPM es posible agilizar los procesos, agilizar la toma de decisiones estratégicas para responder al dinamismo del mercado y competencia de la industria. Y para medir los beneficios es posible analizar algunos ejemplos de la organización en términos de inversión y utilidad del lanzamiento de nuevos productos, segmentación y participación del mercado, etc.
Todos estos elementos se estiman año con año para determinar los beneficios de BPM.
En cuanto el Costo de la Iniciativa, será necesario realizar un análisis robusto sobre las herramientas, recursos, soluciones existentes, personalización, mantenimiento y costos indirectos. Otros factores importantes seria la curva de aprendizaje y adopción de la iniciativa con respecto a los cambios organizacionales que conlleva.
Diapositiva sobre ROI ejemplo:
jueves, 11 de noviembre de 2010
Análisis del articulo “IT Doesn’t Matter” de Nicholas G. Carr.
El artículo expone el tema sobre al auge que han tenido las Tecnologías de Información en los Negocios en todo el mundo, y como este auge empieza a decaer, basado en el auge que han tenido otras tecnologías que han acelerado el crecimiento de los Negocios a nivel mundial en sus respectivas épocas. El autor también indica como estas Empresas de TI deben enfocarse para que sigan generando un valor al Negocio, y como las estrategias de inversión en TI se deben cambiar drásticamente.
Los siguientes son los antecedentes tecnológicos que permiten entender el auge de TI:
- En 1965 se invertía menos del 5% del presupuesto de la empresa promedio en EU para proyectos de TI.
- Para 1980, cuando surge la comercialización de las PCs la inversión sube al 15%.
- Para los 90s, le inversión sube al 30%.
- Y para final de la década de los 90s, la inversión es casi el 50%.
- Actualmente no se menciona el porcentaje de inversión, pero el autor comenta que es muy difícil intercambiar en general un dólar o un euro sin el apoyo de una computadora.
Es importante resaltar que este auge no fue solo en una percepción económica, sino también en una percepción social. Ya que al inicio de la comercialización de TI, las computadoras se percibían como maquinas de escribir o calculadores electrónicos, y estaban más enfocadas para secretarias y contadores en las empresas. Rara vez un directivo utilizaría una computadora. En la actualidad los sistemas de software están enfocados para automatizar desde las tareas operativas hasta las actividades directivas. Como ejemplos podríamos señala: sistemas transaccionales para registrar información del día con día de operaciones del negocio, pero también esta información ya procesada y clasificada estadísticamente se convierte en tableros de tomas de decisiones de negocio, como indicadores clave de desempeño del negocio (KPIs), que los directivos y ejecutivos consumen para la toma de decisiones críticas sobre la empresa.
Sin embargo, este auge tecnológico comienza a masificarse. Esto significa que aunque sigue teniendo un verdadero valor estratégico dentro del Negocio, la implementación básica tecnológica comienza a comercializarse a un costo menor. Lo cual permite que se convierta en tecnología alcanzable para todos. Y surge el verdadero paradigma de Alineación de TI con el Negocio. Porque quien no pueda dar una ventaja estratégica con su infraestructura de TI, no generara valor para el Negocio, y de ahí el título del artículo “Las TI no importan”. En otras industrias crear o generar una tecnología propietaria les permite tener esa ventaja de negocio sobre sus competidores, y esa tecnología propietaria les conviene mantenerla única y no replicable. En el enfoque actual de TI, esa ventaja no surge de las tecnologías propietarias sino de una infraestructura tecnología comunicable o integrada, que todos puedan utilizar con mínima inversión, ya que si tuvieran que pagar altos costos para utilizarla cada quien terminaría generando sus tecnologías propietarias y no existiría interconexión entre los negocios. Lo ha cambiado como se realizan negocios a nivel mundial.
El autor también explica como las Organizaciones de TI se están transformando en compañías que procesan la tecnología para generar un servicio con valor de negocio, y de esa forma poder entender que las TI son entradas en un proceso que las transforma en algo que tiene un valor para el negocio. Yo coincido con el autor, ya que estos indicadores se están presentando en la industria, ya encuentras que el mismo software o hardware que antes costaba mucho ahora está bajando de precio, y todos los procesos relacionados también están bajando de costo. Esta tendencia se está dando de varias formas, ya sea por simplificar los procesos o porque toman menos recursos para realizarlos. Otra vez, llegamos a la conclusión que una correcta alineación de TI y Procesos de Negocio darán la ventaja estratégica a las compañías en el mercado mundial. Algo muy interesante es que esta Materia Prima de “TI” tiende a ser invisible y su costo prácticamente cero. Es el ejemplo de un byte, un byte no cuesta, pero otro tema es procesarlo para darle valor a esa información.
Sobre el autor:
Nicholas Carr escribe sobre las implicaciones sociales, económicas y empresariales de la tecnología. Es autor del libro “The Big Switch: Rewiring the World, from Edison to Google”, este libro es referencia común en el tema de Computo en la Nube. Y también escribió “IT Doesn´t Matter”, este artículo es un abstracto de ese libro.
Nicholas es un exponente en el MIT, Harvard, Wharton, Kennedy School of Goverment, NASA, y Federal Reserve Bank of Dallas.
www.nicholasgcarr.com
Los siguientes son los antecedentes tecnológicos que permiten entender el auge de TI:
- En 1965 se invertía menos del 5% del presupuesto de la empresa promedio en EU para proyectos de TI.
- Para 1980, cuando surge la comercialización de las PCs la inversión sube al 15%.
- Para los 90s, le inversión sube al 30%.
- Y para final de la década de los 90s, la inversión es casi el 50%.
- Actualmente no se menciona el porcentaje de inversión, pero el autor comenta que es muy difícil intercambiar en general un dólar o un euro sin el apoyo de una computadora.
Es importante resaltar que este auge no fue solo en una percepción económica, sino también en una percepción social. Ya que al inicio de la comercialización de TI, las computadoras se percibían como maquinas de escribir o calculadores electrónicos, y estaban más enfocadas para secretarias y contadores en las empresas. Rara vez un directivo utilizaría una computadora. En la actualidad los sistemas de software están enfocados para automatizar desde las tareas operativas hasta las actividades directivas. Como ejemplos podríamos señala: sistemas transaccionales para registrar información del día con día de operaciones del negocio, pero también esta información ya procesada y clasificada estadísticamente se convierte en tableros de tomas de decisiones de negocio, como indicadores clave de desempeño del negocio (KPIs), que los directivos y ejecutivos consumen para la toma de decisiones críticas sobre la empresa.
Sin embargo, este auge tecnológico comienza a masificarse. Esto significa que aunque sigue teniendo un verdadero valor estratégico dentro del Negocio, la implementación básica tecnológica comienza a comercializarse a un costo menor. Lo cual permite que se convierta en tecnología alcanzable para todos. Y surge el verdadero paradigma de Alineación de TI con el Negocio. Porque quien no pueda dar una ventaja estratégica con su infraestructura de TI, no generara valor para el Negocio, y de ahí el título del artículo “Las TI no importan”. En otras industrias crear o generar una tecnología propietaria les permite tener esa ventaja de negocio sobre sus competidores, y esa tecnología propietaria les conviene mantenerla única y no replicable. En el enfoque actual de TI, esa ventaja no surge de las tecnologías propietarias sino de una infraestructura tecnología comunicable o integrada, que todos puedan utilizar con mínima inversión, ya que si tuvieran que pagar altos costos para utilizarla cada quien terminaría generando sus tecnologías propietarias y no existiría interconexión entre los negocios. Lo ha cambiado como se realizan negocios a nivel mundial.
El autor también explica como las Organizaciones de TI se están transformando en compañías que procesan la tecnología para generar un servicio con valor de negocio, y de esa forma poder entender que las TI son entradas en un proceso que las transforma en algo que tiene un valor para el negocio. Yo coincido con el autor, ya que estos indicadores se están presentando en la industria, ya encuentras que el mismo software o hardware que antes costaba mucho ahora está bajando de precio, y todos los procesos relacionados también están bajando de costo. Esta tendencia se está dando de varias formas, ya sea por simplificar los procesos o porque toman menos recursos para realizarlos. Otra vez, llegamos a la conclusión que una correcta alineación de TI y Procesos de Negocio darán la ventaja estratégica a las compañías en el mercado mundial. Algo muy interesante es que esta Materia Prima de “TI” tiende a ser invisible y su costo prácticamente cero. Es el ejemplo de un byte, un byte no cuesta, pero otro tema es procesarlo para darle valor a esa información.
Sobre el autor:
Nicholas Carr escribe sobre las implicaciones sociales, económicas y empresariales de la tecnología. Es autor del libro “The Big Switch: Rewiring the World, from Edison to Google”, este libro es referencia común en el tema de Computo en la Nube. Y también escribió “IT Doesn´t Matter”, este artículo es un abstracto de ese libro.
Nicholas es un exponente en el MIT, Harvard, Wharton, Kennedy School of Goverment, NASA, y Federal Reserve Bank of Dallas.
www.nicholasgcarr.com
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