Introducción a TOGAF

The Open Group Architecture Framework (TOGAF)  es un marco de trabajo de Arquitectura Empresarial que proporciona un enfoque para el diseño, planificación, implementación y gobierno de una arquitectura empresarial de información. Esta arquitectura es modelada por lo general con cuatro niveles o dimensiones: Negocios, Tecnología (TI), Datos y Aplicaciones. Cuenta con un conjunto de arquitecturas base que buscan facilitarle al equipo de arquitectos definir el estado actual y futuro de la arquitectura.


TOGAF tiene una definición propia de lo que es una arquitectura, que en resumen es "una descripción formal de un sistema, o un plan detallado del sistema a nivel de sus componentes que guía su implementación", o "la estructura de componentes, sus interrelaciones, y los principios y guías que gobiernan su diseño y evolución a lo largo del tiempo."

Un marco de trabajo de arquitectura es un conjunto de herramientas que puede ser utilizado para desarrollar un amplio espectro de diversas arquitecturas. Este esquema debe:

• Describir una metodología para la definición de un sistema de información en términos de un conjunto de bloques constitutivos (building blocks, en inglés) que encajen entre sí adecuadamente.
• Contener un conjunto de herramientas
• Proveer un vocabulario común
• Incluir una lista de estándares recomendados
• Incluir una lista de productos que son idóneos para la implementación de los bloques constituitivos

TOGAF cumple estos requisitos.


TOGAF se basa en cuatro dimensiones:

1. Arquitectura de Negocios (o de Procesos de Negocio), la cual define la estrategia de negocios, el gobierno, la estructura y los procesos clave de la organización.
2. Arquitectura de Aplicaciones, la cual provee un plano para cada uno de los sistemas de aplicación que se requiere implantar, las interacciones entre estos sistemas y sus relaciones con los procesos de negocio centrales de la organización.
3. Arquitectura de Datos, la cual describe la estructura de los datos físicos y lógicos de la organización , y los recursos de gestión de estos datos
4. Arquitectura Tecnológica, la cual describe la estructura de hardware, software y redes requerida para dar soporte a la implantación de las aplicaciones principales, de misión crítica, de la organización.

El Metodo de Desarrollo de Arquitectura, ADM por sus siglas en inglés de "Architecture Development Method", es el método definido por TOGAF para el desarrollo de una arquitectura empresarial que cumpla con las necesidades empresariales y de tecnología de la información de una organización. Puede ser ajustado y personalizado según las necesidades propias de la organización y una vez definido se utiliza para gestionar la ejecución de las actividades de desarrollo de la arquitectura.

El flujo del proceso puede ser visto en: Architecture Development Cycle

El proceso es iterativo y cíclico. Cada paso inicia con la verificación de los requerimientos. La fase C involucra una combinación de Arquitectura de Datos y Arquitectura de Aplicaciones.

Cualquier información adicional relevante que se pueda recopilar entre los pasos B y C ayudarán a perfeccionar la Arquitectura de Información.

Las prácticas de Ingeniería del Desempeño se utilizan en la fase de requerimientos, lo mismo que en las fases de Arquitectura de Negocios, de Arquitectura de Sistemas de Información y Arquitectura Tecnológica. Al interior de la Arquitectura de Sistemas de Información se utiliza tanto la Arquitectura de Datos como la de Aplicaciones.

Referencia: The Open Group

Joomla! : Herramienta para Gestión de Contenidos NO-Técnica

Es un sistema de Gestión de Contenidos (CMS), y entre sus principales virtudes está la de permitir editar el contenido de un sitio web de manera sencilla. Es una aplicación de código abierto programada mayoritariamente en PHP bajo una licencia GPL. Este administrador de contenidos puede trabajar en Internet o Intranets y requiere de una base de datos MySQL, así como, preferentemente, de un servidor HTTP Apache.

Joomla tiene la principal ventaja de ser intuitiva y no requiere un perfil técnico para trabajar con ella.

En Joomla se complementa de características, algunas se mencionan a continuación:

• Mejorar el rendimiento web.
• Versiones imprimibles de páginas.
• Flash con noticias, blogs, foros, polls (encuestas), calendarios, etc.
• Búsqueda en el sitio web e internacionalización del lenguaje.

Referencias:
JoomlaSpanish
Joomla!

Introducción a la Innovación Sistemática - TRIZ

TRIZ es el acrónimo en ruso de Teorija Rezbenija Izobretatelskib Zadach, que significa "Teoría de Solución de Problemas Inventiva". La metodología TRIZ nació en Rusia en los años 40 al final de la 2a Guerra Mundial de la mano de Genrich S. Altshuller. Se conserva la denominación porque ya empieza a ser reconocida bastante extensamente con estas siglas.

La definición gira entorno a estos tres términos Problema, Invención e Innovación. Están muy relacionados y en algunos momentos se puede confundir su significado.

Intuitivamente sabemos lo que es un problema, se presenta fundamentalmente cuando se encuentran contradicciones, esto es cuando “mucho” es malo y “poco” también es malo, entonces, ¿cuál es la solución?, allí hay un problema, por lo general el objetivo del problema es el estado que deseamos alcanzar. Hay problemas sencillos y problemas complejos. Altshuller los clasificó como problemas rutinarios y problemas inventivos o creativos. Estos últimos son aquellos cuya solución no es obvia y obliga a "pensar" al que lo intenta resolver. TRIZ es de aplicación para este tipo de problemas.

Por el contrario, los problemas sencillos o estándar, se resuelven fácilmente con soluciones rutinarias y no dan lugar a la innovación., éstas son: Problema, Invención e Innovación. Están muy relacionados y en algunos momentos se puede confundir su significado.

Una invención no es sino el hallazgo de una solución novedosa o creativa a un problema dado. Es importante destacar que sin problema no hay invención, puesto que no se puede hallar nada si no se está buscando. A veces sin embargo se encuentra algo diferente a lo que se estaba buscando, y encontramos una solución novedosa a otro problema diferente. Pero hasta este momento la invención no deja de ser una idea.

Solamente cuando esta idea se hace realidad a través de su implantación se consigue una innovación. La industria solo está interesada en innovaciones, puesto que aquellas ideas creativas que sean difíciles de realizar quedarán descartadas y morirían en el olvido.

El TRIZ en un principio sólo se ocupó de invenciones. Hoy día se ocupa de invenciones realizables que más tarde sé conviertan en innovaciones.

Beneficios generales de TRIZ:

• Sinergia del TRIZ en el Proceso de Innovación: La metodología TRIZ puede trabajar con las distintas herramientas conocidas de inventiva. Así, se puede ver que otros métodos y técnicas utilizados en los proceso de Innovación: Fiabilidad, QFD, Diseño robusto, mapas mentales, mapas conceptuales etc, se pueden y deben complementar con el TRIZ para formar un todo único. Para de este modo, ser capaces de dominar todos los aspectos del proceso de innovación.

• Valor Añadido del TRIZ al Proceso de Innovación: El valor de TRIZ es precisamente ser capaz de hallar soluciones innovadoras, donde el resto de técnicas y herramientas es más débil.

Habitualmente los técnicos en invención tienden a aplicar como posible solución la primera idea que surge. Esto es lógico porque en cualquier proceso de solución de problemas o de generación de alternativas, uno de los factores limitativos más habituales es el tiempo y el otro la carencia de conocimientos y la dificultad de acceso a las fuentes.

En este contexto, el disponer de una Metodología como TRIZ capacita a los técnicos para generar más y mejores soluciones en menos tiempo y como consecuencia:

• Innovar
• Acercarse a la solución óptima
• Mejorar el costo de la solución (y de su proceso de desarrollo)

Referencia recomendada.

Operación del Servicio. Herramientas de Investigación y Diagnostico de Problemas.

Análisis Cronológico:

Técnica usada para la ayuda en la identificación de las posibles causas de los Problemas. Todos los datos disponibles sobre el Problema se recopilan y clasifican por fecha y hora para proporcionar una sucesión de hechos detallada. Esto permite identificar que Eventos pueden haber sido desencadenados por otros.

Análisis de Impacto:

Una correcta Gestión de la Continuidad del Servicio requiere en primer lugar determinar el impacto que una interrupción de los servicios TI pueden tener en el negocio.

En la actualidad casi todas las empresas, grandes y pequeñas, dependen en mayor o menor medida de los servicios informáticos, por lo que cabe esperar que un "apagón" de los servicios TI afecte a prácticamente todos los aspectos del negocio. Sin embargo, es evidente que hay servicios TI estratégicos de cuya continuidad puede depender la supervivencia del negocio y otros que "simplemente" aumentan la productividad de la fuerza comercial y de trabajo.

Cuanto mayor sea el impacto asociado a la interrupción de un determinado servicio mayor habrá de ser el esfuerzo realizado en actividades de prevención. En aquellos casos en que la "solución puede esperar" se puede optar exclusivamente por planes de recuperación.

Los servicios TI han de ser analizados por la ITSCM en función de diversos parámetros:

* Consecuencias de la interrupción del servicio en el negocio:
o Pérdida de rentabilidad.
o Pérdida de cuota de mercado.
o Mala imagen de marca.
* Otros efectos secundarios.
* Cuánto se puede esperar a restaurar el servicio sin que tenga un alto impacto en los procesos de negocio.
* Compromisos adquiridos a través de los SLAs.

Dependiendo de estos factores se buscará un balance entre las actividades de prevención y recuperación teniendo en cuenta sus respectivos costes financieros.

Análisis de Kepner & Tregoe

Enfoque estructurado a la resolución de Problemas. El Problema es analizado en términos de qué, dónde, cuándo y medida. Se identifican las posibles causas. Se prueba la causa más probable. Se verifica la causa verdadera.

Posee cuatro patrones de pensamiento:
1. Análisis de situaciones, que está ocurriendo.
2. Análisis de problemas, pensamiento causa efecto.
3. Análisis de decisión, elección de opciones.
4. Análisis de problemas potenciales, lo que podría ser y suceder.
Decisión racional: hacer pleno uso de la capacidad de razonamiento de los integrantes de la organización.
Lluvia de Ideas:

Técnica que ayuda a un equipo a generar ideas. Durante una sesión de Lluvia de ideas, las ideas no se revisan, pero sí en una etapa posterior. La Gestión de Problemas usa con frecuencia la Lluvia de Ideas para identificar posibles causas.

Diagrama de Ishikawa:

El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto. Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y servicios.

Una técnica que ayuda a un equipo a identificar las posibles causas de un Problema. Originalmente diseñada por Kaoru Ishikawa, el resultado de está técnica es un diagrama parecido a la espina de un pez.


Principio de Pareto:

Técnica utilizada para la asignación de prioridades a diferentes Actividades. El Principio de Pareto dice que el 80% del valor de una Actividad es generado por el 20% del esfuerzo. El Principio de Pareto se usa también en la Gestión de Problemas para priorizar la investigación de posibles causas del Problema.

El principio de Pareto se ha aplicado con éxito a los ámbitos de la política y la Economía. Se describió cómo una población en la que aproximadamente el 20% ostentaba el 80% del poder político y la abundancia económica, mientras que el otro 80% de población, lo que Pareto denominó «las masas», se repartía el 20% restante de la riqueza y tenía poca influencia política. Así sucede, en líneas generales, con el reparto de los bienes naturales y la riqueza mundial.

Adopción de ITIL de Disney

Introducción:

El artículo brevemente describe la estrategia de adopción de ITIL en el grupo de corporativos de Disney, en particular en la compañía de Parque Temáticos y Descanso.

Resumen:

Una de las principales compañías del grupo Disney Parques Temáticos y Descanso que genera el 30% de las ganancias del grupo. Tan solo 1000 empleados de TI globalmente, casi 45% de todas las aplicaciones se dedican para esta compañía, en total 800 aplicaciones y 1800 servidores. Con la intensa presión de disponibilidad y fiabilidad para estos servicios.

Para cumplir y alinear las necesidades del negocio con las Operaciones TI, Disney inicio la adopción de ITIL a mediados de los 2000s.

El primer paso para la adopción fue la comunicación inicial desde el nivel ejecutivo hacia el resto de la empresa.

El siguiente paso fue la capacitación y certificación en fundamentos.

El tercer paso fue el más crítico, obtener el compromiso organizacional. Para lograrlo se seleccionaron 20 campeones para certificarse como Expertos en ITIL.

Estos expertos se seleccionaron en base a los siguientes criterios:

* Capaces de integrar la visión en los procesos que trabajan.
* Capaces de entender y aprender toda la información  que abarca ITIL V3
* Capaces de persuadir e influenciar a la gente, trabajo colaborativo y luchar la resistencia del cambio.
* Comprender que es factible y que no.

Glen Taylor, responsable de la adopción e implementación de ITIL en Disney, da algunos consejos para hacer la adopción más sencilla:

* No subestimar la comunicación necesaria - es crítico para el éxito.
* Aprovechar las herramientas y documentos que ya existen y no reinventar la rueda.
* Manténgase lo más práctico posible, y no complicar lo que es simplemente sentido común

Conclusiones:

Son muy interesantes las recomendaciones generales para la adopción de ITIL en un grupo de empresas mundiales como Disney.  El alcance del proyecto en términos de personas, procesos y sistemas es inmenso.

Y sin embargo, la adopción paulatina mediante la mitigación de la curva de aprendizaje, y obtener el patrocino ejecutivo al permear en la organización los Expertos ITIL internos son excelentes recomendaciones para cualquier organización que quiera integrar ITIL.

ITIL v3 ¿Donde comenzar y como lograr Metas-Rápidas?

Introducción:

Este articulo indica una estrategia de adopción inicial para implementar ITIL v3 en las organizaciones.

Resumen:

Con la nueva versión 3 de ITIL, se enfoca en la alineación de TI con los objetivos de Negocio de la empresa. ITIL no se considera únicamente una referencia para TI.

Y la pregunta importante es: ¿Dónde Comenzar?

Solo porque ITIL v3 este basado en el ciclo de vida del servicio no significa que la táctica deba empezar al implementar la Estrategia de Servicio. Ya que es necesario examinar las areas de oportunidad y retos que las organización tiene.

Al concluir este diagnostico inicial se puede definir como comenzar, identificando las oportunidades de Retorno de Inversión, y contra medir las mejoras como CSI. Como se muestra en el siguiente diagrama:

Pink Elephant recomienda comenzar con los procesos que están relacionados con el Cliente, como se enlistan a continuación:

- Gestión de Incidentes y Mesa de Servicio (función)
- Gestión de Cambios
- Gestión del Catalogo de Servicios
- Gestión de Problemas
- Gestión de los Activos del Servicio y Configuración

La mayoría de estos procesos se encuentran en el libro Transición del Servicio y Operación del Servicio. También se recomienda guiarse por los libros Estrategia del Servicio y Mejora Continua del Servicio.

Y el siguiente tópico del artículo es ¿Cómo identificar Metas-Rápidas?

Implementar ITIL en una organización puede tomar varios años, por  lo cual es importante cubrir metas rápidas  que den visibilidad del éxito de la implementación en tempranas fases del proyecto. A continuación se establecen objetivos a implementar para obtener resultados rápidamente:

- Administración de Incidentes
o Empezar a tener bitácoras sobre todos los incidentes y solicitudes de servicios.
o Que la mesa de servicios sea la propietaria del ciclo de vida de los incidentes
o Definir mecanismos de escalamiento y procedimientos de asignación de tickets.
- Administración de Cambios
o Crear un comité de cambios para su evaluación,
o Desarrollar un modelo de tipos de cambios para tener un modelo de autorización
- Administración del Catalogo de Servicios
o Iniciar con el desarrollo de un catálogo de servicios
o Iniciar con reuniones internas (IT) para la revisión de servicios
o Iniciar con reuniones externas para la revisión con el negocio
- Administración de Problemas
o Ejecutar análisis de tendencias con los casos más recurrentes de incidentes
- En general:
o Integrar en un modelo compartido los procesos de Incidentes, Problemas y Cambios
o Integrar una sola herramienta de automatización
o Integrar / capturar métricas comunes


Conclusiones:

Es bastante interesante el planteamiento general para iniciar la adopción de ITIL y lograr metas que permitan dar visibilidad a corto plazo. Ya que ITIL es una referencia de procesos operativos, pero no tiene una metodología de adopción o implementación.

También es importante conocer el tamaño real de la adopción de ITIL, y considerar que se debe elegir una métrica o unidad de trabajo estandarizada para medir el esfuerzo de su implementación, esta unidad de trabajo podría ser los servicios principales que se diseñan, implementan, operan y mejoran en el proyecto de adopción de ITIL.

Y por último, la recomendación que me pareció bastante concreta es sobre el tema de las herramientas, ya que para la automatización de ITIL existen muchas herramientas y cada una tiene sus ventajas y productos relacionados. Y estas mismas herramientas pueden integrarse entre si. También existen herramientas Open Source, con ventajas y limitantes.

Prácticas de Administración del Conocimiento en la India

El artículo presenta los fundamentos para las mejores prácticas en administración del conocimiento (KM) e investiga el grado de reconocimiento e implementación sobre los principios LM y las practicas en las compañías de TI en la India. El estudio se realizo a 10 compañías muestra. La información se presenta en los diversos componentes de KM:

- Generación del Conocimiento
- Clasificación del Conocimiento
- Transferencia del Conocimiento
- Aplicación del Conocimiento

Es necesario comprender que el Conocimiento puede generar un valor diferenciador competitivo en el mercado actual, pero este potencial únicamente se obtiene de la utilización en el momento adecuado y las personas adecuadas del conocimiento. De otra forma, el conocimiento se convierte en información sin valor para el negocio.

Usualmente el proceso implica técnicas para capturar, organizar, almacenar el conocimiento de los trabajadores, para transformarlo en un activo intelectual que preste beneficios y se pueda compartir.

En la actualidad, las tecnologías de información permiten contar con herramientas que apoyan la gestión del conocimiento en las empresas, apoyando en la recolección, la transferencia, la seguridad y la administración sistemática de la información, junto con los sistemas diseñados para ayudar a hacer el mejor uso de ese conocimiento.

El objetivo del estudio de investigación comprende los siguientes factores:

- Entender los conceptos de gestión del conocimiento y su trabajo en la organización.
- Identificar el papel de la cultura en la mediación de la distribución del conocimiento.
- Identificar los obstáculos en la generación de conocimiento organizacional.
- Estudiar los factores para la gestión de la conversión de una forma a otra.
- Estudiar la transferencia de conocimientos entre los individuos y la organización.

La metodología de investigación presentada en el estudio es analítica con información de primera mano y datos secundarios de empresas de TI. Se realizó una encuesta con el objetivo de investigar el grado de conocimiento y la aplicación de estrategias de gestión del conocimiento.
Los resultados obtenidos muestran que la primera fase de la información es considerada “hechos” o “datos”, y que solo tiene valor en la organización cuando se procesa y transforma en información y más adelante, en conocimiento.

Para que esto suceda con existo es necesario analizar y comparar la información en términos de los resultados de valor de negocio, estrategias y decisiones similares. Así también es importante que esta se reciba retroalimentación sobre la información en diversos contextos. Y estas opiniones también se analicen para su futura integración dentro de la base de conocimiento corporativo. El formato de esta información puede contemplar diversos elementos, formalidad, conversaciones, notas, bases de datos, documentos, imágenes, procedimientos, contratos, etc.

Otro resultado interesante fue que el conocimiento comúnmente inicia con una sesión de lluvia de ideas, con reglas claras que permiten la exposición abierta de las ideas para concretarlas y estandarizarlas en información relevante. Y el proceso para compartir este conocimiento, se da en revisiones de calidad, mejoramiento de procesos, documentación de perfiles, modelado visual de procesos y elementos del negocio.

Y en el tema de aplicación del conocimiento, comúnmente esta aplicación se da al buscar resolver problemas en equipos de trabajo multidisciplinarios.

El tema que surgió como mas critico o con mayor valor de negocio, fue el conocimiento del cliente.

A continuación se presentan los resultados resumidos por tópicos de interés, utilizando el índice de gestión de conocimiento:

- Cultura Organizacional – 73.38%
- Entendimiento Conceptual y Compromiso – 81.25%
- Adquisición del Conocimiento – 85.73%
- Utilización del Conocimiento – 71.13%
- Tecnologías de Información – 91%
- Capacitación – 79.75%
- Distribución del Conocimiento – 72-17%
- Mecanismo de Evaluación – 64.75%
- Arquitectura de la Gestión del Conocimiento – 62.75%
En promedio el Índice KM para las compañías del estudio es: 2.75%. Lo cual denota un grado bajo de mecanismos para compartir, retribuir y aprovechar el conocimiento en estas organizaciones.

Conclusiones
El proceso de gestión de conocimiento debe tener una implementación paulatina con los siguientes objetivos:

El principal reto para la industria mexicana en el tema de Gestión del Conocimiento, es romper el paradigma del recelo profesional por el conocimiento individual. Es común que la primera barrera para implementar cualquier componente KM, seria compartir el conocimiento para beneficio mutua (Empresa – Individuo) con el fin de generar equipos de trabajo altamente productivos.

Un mecanismo que puede aportar esos beneficios para facilitar la implementación del KM corporativo, seria la estandarización de procesos y su automatización. Ya que permitiría que el conocimiento de integre en los procesos desde su origen y necesidad en la empresa. Y facilitaría que la empresa no dependa de individuos por su conocimiento si no por sus habilidades para aplicarlo.

Otro mecanismo que impulsa la implementación del KM corporativo seria la Alineación Estratégica de TI con el Negocio, permitiendo medir y controlar los procesos y la información relacionada para el beneficio del negocio.

Al final, en estas nuevas organizaciones dirigidas por entregar valor de negocio, las barreras que no permitan estos objetivos se tendrían que deshacer, abarcando sistemas, procesos y personas.

Modelo de Gobierno TI (propuesta).

El Gobierno de TI provee las estructuras que unen los procesos de TI, los recursos de TI y la información con las estrategias y los objetivos de la empresa. Además, el Gobierno de TI integra e institucionaliza buenas (o mejores) prácticas de planificación y organización, adquisición e implementación, entrega de servicios y soporte, y monitoriza el rendimiento de TI para asegurar que la información de la empresa y las tecnologías relacionadas soportan sus objetivos del negocio. El Gobierno de TI conduce a la empresa a tomar total ventaja de su información logrando con esto maximizar sus beneficios, capitalizar sus oportunidades y obtener ventaja competitiva.

A continuación se presenta los componentes del Modelo de Gobierno TI propuesto:

Y el siguiente diagrama muestra el Modelo Conceptual:

Elementos del Modelo Conceptual:

-          Identificar Necesidades

o   Comprensión del entorno.

o   Analizar los objetivos del negocio

o   Analizar riesgos

o   Seleccionar procesos

-          Analizar la Solución

o   Definir la situación actual

o   Definir la situación objetivo

o   Analizar las brechas

-          Planificar la Solución

o   Definir proyectos

o   Desarrollar e implementar un plan de cambios

-          Implementar la Solución

o   Integrar día a día las prácticas

o   Integrar las medidas tecnológicas

-          Evaluación Continua

Caso de Negocio de BPM.

Resumen sobre el articulo.

Las estadísticas muestran que a los CIOs y directivos de TI les interesa mejorar los procesos de negocio alineando las TI con el negocio. Sin embargo, esta iniciativa ya ha existido con anterioridad, pero no se ha logrado implementar completamente debido a la falta de ejecución consistente de procesos. La automatización de la Gestión de Procesos de Negocio (BPM software) puede funcionar para implementar mejores prácticas en los procesos para ejecutarlos consistentemente y repetibles. Y como tecnología es una inversión significativa que provee excelentes beneficios para el negocio, sin embargo, el valor tangible para el negocio asociado a la solución de BPM es comúnmente desconocido. El artículo demuestra que al utilizar la tecnología BPM se pueden obtener beneficios reales de la mejora de procesos de negocio. Y que BPM también puede lograr otros beneficios a diferencia de la tradicional mejora de procesos de negocio.

En general, se responden las siguientes preguntas:

 ¿Por qué es importante crear el caso de negocio para la tecnología BPM?

 ¿Cómo crear el caso de negocio para una organización en específico?

 ¿Qué beneficios organizacionales se logran y que valor de negocio se realiza derivado de la inversión en estrategias BPM?

Para entender estos beneficios se debe primero justificar BPM. La justificación se comprende en el aspecto de globalización, y como todas las empresas deben competir en los siguientes frentes:

 Eficiencia Operacional

 Intimidad con los Clientes.

 Innovación de Productos y Servicios

La eficiencia en general se logra al evaluar y mejorar constantemente los procesos del negocio. Y al tener visibilidad para definir estrategias para la mejora continúa. El segundo factor crítico es la Agilidad, la agilidad empresarial se define como la respuesta dinámica en tiempo a los cambios en el mercado y proactivamente a la competencia.

En esta justificación es necesario describir como BPM puede apoyar a las necesidades del negocio. Relacionando los beneficios a la solución de información, e identificando los problemas del negocio y como son resueltos, y su retorno de inversión, valor de negocio que se produce al dedicarse al problema.

En términos de la Agilidad Empresarial, BPM apoya con un marco de documentación de procesos y su automatización en sistemas de información. Los cambios se pueden realizar desde este marco, permitiendo los cambios derivados en recursos, procesos y sistemas. Otro beneficio importante es la agilidad para llevar nuevos productos al mercado, y BPM permite que se analicen estrategias, incluso se simulen los cambios antes de liberarlos en la realidad para evaluar su impacto y beneficios.

En términos de Visibilidad, lo directivos y ejecutivos de las empresas necesitan la información para tomar decisiones en tiempo real. Sin la automatización de procesos es muy difícil contar la información real dentro de la misma ejecución de los procesos. BPM no solo provee la solución para automatizar procesos, sino también el mecanismo para monitorear su desempeño en tiempo real. Esta capacidad se deriva como un sistema integrad gerencial de toma de decisiones, con herramientas KPIs para mostrar en tableros las métricas a detalle sobre el desempeño de los procesos de negocio. Y deriva también en estadísticas sobre las métricas clave de los procesos, que pueden ser analizadas para evaluar nuevas estrategias.

Y en términos de Eficiencia, la correcta implementación del BPM puede reducir significativamente gastos y pérdidas en la organización. Al optimizar y automatizar los procesos de negocio se evitan redundancias, y se eliminan tareas manuales evitando así riesgos considerables y re-trabajos. La estadística de Gartner muestra que simplemente “making the current-state handoffs, timing and responsibilities explicit”, la productividad se mejora en 12% o mas de cómo típicamente se maneja.

Existe otra clasificación interesante sobre los beneficios en términos de la Industria donde se implemente BPM.

Industria de Consumibles.

Los siguientes son los retos en esta industria:

 Crecimiento de la marca.

 Excelencia operacional

 Mejorar las relaciones de intercambio

BPM puede aportar beneficios al incrementar el diseño y mejora de procesos automatizados con los proveedores, e incrementando la colaboración en el proceso de intercambio comercial.

Industria de Comunicaciones.

En esta industria se presentan los siguientes retos:

 Habilitando la siguiente generación de servicios

 Generar negocios orientados al cliente

 Transformarse en una arquitectura basada en información

 Mejorar el control de costos y cumplimiento

BPM principalmente permite convertirse en una empresa ágil que genere procesos que puedan rápidamente facturarse.

Industria de Financiera y Servicios

En estas industrias BPM provee soluciones que mejorar la entrega de servicios y reducir costos al automatizar procesos de negocios. Específicamente en la industria financiera BPM permite cumplir estándares comunes al integrar esos cambios en la automatización de procesos. Y reduce costos relacionados a fraudes informáticos al incorporar la administración de riesgos.

En la industria de Manufactura, algunos de los retos son el tiempo al mercado, diseño complejo de productos y personalización, distribución y ventas, y previsión de la demanda. BPM permite enfocarse en los retos derivados de procesos orientados al cliente, y también permite sincronizar la cadena de proveedores en base a la demanda.

En el sector Publico,  los principales retos es la necesidad de eficiencia y transparencia en sus procesos. Y BPM provee los mecanismos para mejorar estas áreas y dar visibilidad de la optimización.

Industria de Distribución y Comercialización

En esta industria la competencia es muy alta, y el principal beneficio del BPM seria la planeación ágil de campañas y estrategias de ventas enfocadas en buscar mayor utilidad sobre los productos.

Así que los principales factores para realizar un caso de negocio para BPM serian:

 La necesidad para entregar mayor valor de negocio por TI

 Mayor valor sin incrementar su costo

 Medir el valor de negocio

A continuación se presenta el proceso para realizar el caso de negocio para BPM:

1. Evaluar el desempeño de los procesos y la madurez de la gestión de administración de procesos en términos de Alineación Estratégica, Gobierno, Métodos, Tecnologías de Información, Personas y Cultura.
2. Desarrollar la solución de BPM y su plan de implementación.
3. Identificar los indicadores clave sobre los beneficios y elaborar su retorno de inversión. Estos indicadores se deben plantear en términos de la Eficiencia, Visibilidad y Agilidad.

Conclusiones

En general la implementación de BPM en una organización requiere una inversión considerable y el patrocinio adecuado de la alta dirección, ya que tiene impacto en toda la organización y afecta los procesos y la cultura de trabajo.

Así que se debe realizar un caso de negocio que permita justificar adecuadamente el proyecto de implementación de BPM, detallando los beneficios directos e indirectos de su implementación, determinando el proceso de adopción y por supuesto la solución tecnológica y su alcance a detalle en la que se automatizara la gestión de procesos de negocio.

Este caso de negocio no debe realizarse a la ligera, ya que las soluciones de BPM requieren cambios organizacionales rigurosos que impactan en las personas, proveedores, clientes, procesos y tecnologías de información existentes. Y si no se determinan correctamente los objetivos de la implementación de BPM podría ser un factor crítico de fracaso de la implementación.

Otro factor crítico de la implementación, son las soluciones existentes, dado que existen muchas soluciones en el mercado y cada uno con diferentes características, ventajas y desventajas.

En conclusión ninguna organización trabaja de igual forma a otra organización, y de la misma forma la solución óptima de BPM no podría ser un producto que se solo se configura para esa organización, la solución incluirá diversos componentes específicos para la organización y su integración y orquestación será específica para cada organización. Aunque si es posible determinar beneficios generales comunes de la implementación de BPM, como la eficiencia en costos y reducción de gastos, estandarización y cumplimiento de normas externas, visibilidad y agilidad en términos de mejora y dinamismo de los procesos al automatizarlos.

Calculo de ROI para BPM (ejemplo).

La siguiente es la formula genera para calcular el ROI del BPM:

Sin embargo, es importante considerar como se obtiene el beneficio de la iniciativa año por año, para lo cual se deben considerar los siguientes factores generales:

 Beneficios en términos de la Eficiencia

Algunos ejemplos podría ser tener más eficiencia los procesos se eliminan recursos (humanos, sistemas, materiales, etc.). Otro ejemplo claro seria los gastos indirectos que se eliminan como renta de oficinas, equipo de trabajo, proveedores de servicios. Otro ejemplo sobre tangibles derivados de la implementación, son la mejora en la cadena de valor y proveedores, reduciendo inventarios se eliminan gastos, reduciendo procesos se eliminan tiempos, a lo cual termina maximizando ganancias.

 Beneficios en términos de la Visibilidad.

En este rubro se contempla la mitigación de riesgos y optimización de procesos como beneficios tangibles de la implementación de BPM. Mitigación al tener controlados y medidos los procesos de negocio, se identifican de manera proactiva y correctiva riesgos que generan gastos. Para estimar estos beneficios se debe consideran alguna valoración en términos del impacto y probabilidad de estos riesgos. Ejemplos: Auditorias Financieras, etc.

 Beneficios en términos de la Agilidad Empresarial.

Aunque estos beneficios se consideran derivados o intangibles, es importante ponderarlos en la ecuación. Al implementar BPM es posible agilizar los procesos, agilizar la toma de decisiones estratégicas para responder al dinamismo del mercado y competencia de la industria. Y para medir los beneficios es posible analizar algunos ejemplos de la organización en términos de inversión y utilidad del lanzamiento de nuevos productos, segmentación y participación del mercado, etc.

Todos estos elementos se estiman año con año para determinar los beneficios de BPM.

En cuanto el Costo de la Iniciativa, será necesario realizar un análisis robusto sobre las herramientas, recursos, soluciones existentes, personalización, mantenimiento y costos indirectos. Otros factores importantes seria la curva de aprendizaje y adopción de la iniciativa con respecto a los cambios organizacionales que conlleva.

Diapositiva sobre ROI ejemplo:

Análisis del articulo “IT Doesn’t Matter” de Nicholas G. Carr.

El artículo expone el tema sobre al auge que han tenido las Tecnologías de Información en los Negocios en todo el mundo, y como este auge empieza a decaer, basado en el auge que han tenido otras tecnologías que han acelerado el crecimiento de los Negocios a nivel mundial en sus respectivas épocas. El autor también indica como estas Empresas de TI deben enfocarse para que sigan generando un valor al Negocio, y como las estrategias de inversión en TI se deben cambiar drásticamente.

Los siguientes son los antecedentes tecnológicos que permiten entender el auge de TI:
- En 1965 se invertía menos del 5% del presupuesto de la empresa promedio en EU para proyectos de TI.
- Para 1980, cuando surge la comercialización de las PCs la inversión sube al 15%.
- Para los 90s, le inversión sube al 30%.
- Y para final de la década de los 90s, la inversión es casi el 50%.
- Actualmente no se menciona el porcentaje de inversión, pero el autor comenta que es muy difícil intercambiar en general un dólar o un euro sin el apoyo de una computadora.

Es importante resaltar que este auge no fue solo en una percepción económica, sino también en una percepción social. Ya que al inicio de la comercialización de TI, las computadoras se percibían como maquinas de escribir o calculadores electrónicos, y estaban más enfocadas para secretarias y contadores en las empresas. Rara vez un directivo utilizaría una computadora. En la actualidad los sistemas de software están enfocados para automatizar desde las tareas operativas hasta las actividades directivas. Como ejemplos podríamos señala: sistemas transaccionales para registrar información del día con día de operaciones del negocio, pero también esta información ya procesada y clasificada estadísticamente se convierte en tableros de tomas de decisiones de negocio, como indicadores clave de desempeño del negocio (KPIs), que los directivos y ejecutivos consumen para la toma de decisiones críticas sobre la empresa.

Sin embargo, este auge tecnológico comienza a masificarse. Esto significa que aunque sigue teniendo un verdadero valor estratégico dentro del Negocio, la implementación básica tecnológica comienza a comercializarse a un costo menor. Lo cual permite que se convierta en tecnología alcanzable para todos. Y surge el verdadero paradigma de Alineación de TI con el Negocio. Porque quien no pueda dar una ventaja estratégica con su infraestructura de TI, no generara valor para el Negocio, y de ahí el título del artículo “Las TI no importan”. En otras industrias crear o generar una tecnología propietaria les permite tener esa ventaja de negocio sobre sus competidores, y esa tecnología propietaria les conviene mantenerla única y no replicable. En el enfoque actual de TI, esa ventaja no surge de las tecnologías propietarias sino de una infraestructura tecnología comunicable o integrada, que todos puedan utilizar con mínima inversión, ya que si tuvieran que pagar altos costos para utilizarla cada quien terminaría generando sus tecnologías propietarias y no existiría interconexión entre los negocios. Lo ha cambiado como se realizan negocios a nivel mundial.
El autor también explica como las Organizaciones de TI se están transformando en compañías que procesan la tecnología para generar un servicio con valor de negocio, y de esa forma poder entender que las TI son entradas en un proceso que las transforma en algo que tiene un valor para el negocio. Yo coincido con el autor, ya que estos indicadores se están presentando en la industria, ya encuentras que el mismo software o hardware que antes costaba mucho ahora está bajando de precio, y todos los procesos relacionados también están bajando de costo. Esta tendencia se está dando de varias formas, ya sea por simplificar los procesos o porque toman menos recursos para realizarlos. Otra vez, llegamos a la conclusión que una correcta alineación de TI y Procesos de Negocio darán la ventaja estratégica a las compañías en el mercado mundial. Algo muy interesante es que esta Materia Prima de “TI” tiende a ser invisible y su costo prácticamente cero. Es el ejemplo de un byte, un byte no cuesta, pero otro tema es procesarlo para darle valor a esa información.

Sobre el autor:
Nicholas Carr escribe sobre las implicaciones sociales, económicas y empresariales de la tecnología. Es autor del libro “The Big Switch: Rewiring the World, from Edison to Google”, este libro es referencia común en el tema de Computo en la Nube. Y también escribió “IT Doesn´t Matter”, este artículo es un abstracto de ese libro.
Nicholas es un exponente en el MIT, Harvard, Wharton, Kennedy School of Goverment, NASA, y Federal Reserve Bank of Dallas.
www.nicholasgcarr.com

Portafolio de Proyectos de TI.

Definición de Portafolio de Proyectos de TI:

Project Portafolio Management (PPM) es mucho mas que ejecutar múltiples proyectos. Cada uno de los portafolios se debe enfocar en términos del negocio y su estrategia. Y la información que se integra en un portafolio debe tener valor al negocio para tomar decisiones estratégicas, incluyendo la planeación de proyectos, iniciativas o estrategias. A su vez, la ejecución de proyectos debe integrar información consolidad en tablero de indicadores sobre estas iniciativas, proyectos y estrategias.

Referencia: www.sei.cmu.edu

La solución de EPM de Microsoft, incluye la definición de estrategias o iniciativas, sus flujos de aprobación, y su realización en diversos proyectos corporativos. Incluso se puede integrar directamente a otras herramientas específicas del área de TI. Como Team Foundation Server 2010, para planear, controlar y ejecutar proyectos de desarrollo de software.

Referencia: www.microsoft.com/epm

La metodología de PRINCE2 cubre las expectativas generales de un marco de trabajo practico para controlar proyectos, y aunque no explícitamente también tiene roles para trabajar con un portafolio básico de proyectos. Ya que define una junta de administración de proyectos Project Board.

Y en contra parte PMI, define específicamente un área de trabajo como Oficina de Administración de Proyecto (PMO). Sin embargo, no define las herramientas que permitan la automatización del proceso de administración de proyectos integral, estas herramientas ofrecen los siguientes beneficios:

-          Tablero consolidado de proyectos

-          Ciclo de vida de iniciativas, estrategias y proyectos.

-          Control de Recursos Corporativos

-          Estimación y control de Financiero de proyectos.

-          Perspectivas de proyectos (enfoque financiero, reportes de avance, desviaciones)

-          Administración estandarizada de Riesgos y Problemas.

-          Control de Cambios y Seguimiento a Impacto

Referencia: www.pmi.org www.prince2.com

Algunos ejemplos generales:

Diferencias entre Portafolio de Proyectos TI, y Portafolio de Proyectos Financieros:

-          La clasificación del proyecto.

-          En los proyectos de TI, comúnmente se involucran estimaciones sobre la implementación de componentes tecnológicos, desarrollo de software, curva de aprendizaje, etc.

-          En los proyectos Financieros, las estimaciones son en general sobre evaluaciones económicas, viabilidad financiera, TCO y ROI.

-          En común los dos tipos de portafolios se enfocan en la justificación económica del proyecto en términos de valor al negocio.

-          En los proyectos de TI, se involucran recursos, actividades y responsables externos.

-          En los proyecto Financieros, se involucran propuestas que integren mecanismos de transferencia de riesgos con seguros, penalizaciones, etc.

COBIT y la Administración de Proyectos:

COBIT propone un mecanismo especifico de gobierno en los recursos de TI y relacionados. Integra tanto la metodología PMI como PRINCE2, considerando los siguientes procesos como mejores prácticas:

-          Planeación y Organización.

-          Adquisición e Implementación.

-          Entrega y Soporte

-          Monitoreo y Evaluación

Integración de Administración de Riesgos e ITIL.

Resumen:
Esta guía presenta la integración entre Administración de Riesgos y el marco de referencia ITIL. Definiendo los conceptos de riesgo corporativo, administración de riesgos, y el ciclo de vida del servicio, con énfasis en como la administración de riesgos puede ser asistida por la administración de servicios.
Los siguientes son conceptos principales:
- BS31100: Estándar británico para la administración de riesgos.
- Riesgo corporativo: Cualquier eventualidad que afecte directamente o indirectamente los objetivos del negocio comúnmente negativamente.
- Administración de riesgos: Reducir la repercusión negativa de los riesgos en el proyecto u operación. La esencia de la administración de riesgos está en prever continuamente posibles problemas para llevar a cabo acciones a tiempo en vez de improvisar y buscar soluciones tardías. Mencionan los autores del artículo que comúnmente cuando las cosas suceden mal, existe evidencia organizacional de que se tienen procesos o practicas que no consideran los riegos en la planeación.
- Gobierno corporativo: Es el conjunto de principios y normas que regulan el diseño, integración y funcionamiento de los órganos de gobierno de la empresa, como son los tres poderes dentro de una sociedad: los Accionistas, Directorio y Alta Administración. Un buen Gobierno Corporativo provee los incentivos para proteger los intereses de la compañía y los accionistas, monitorizar la creación de valor y uso eficiente de los recursos.
- Gobierno de Tecnologías de Información: Garantizar un desarrollo eficiente, viable y sistemático de las áreas de tecnología; alinear las acciones y hacerlas consistentes unas con otras; planear la asignación de recursos; sentar las bases para controlar los proyectos, y equilibrar costos y beneficios. Principalmente se hace cargo del establecimiento de una concordancia entre las estrategias de negocios y las estrategias de TI, creando una ventaja estratégica y competitiva.
- M_o_R (Administración de Riesgos de TI): Permite identificar los riesgos relacionados con la infraestructura TI, y establece el gobierno (controles internos) requeridos para administrar los riesgos de la organización. Este marco esta basado en cuatro conceptos: Identificar, Evaluar, Planear e Implementar. Y cinco principios: Registro de Problema, Estrategia de Administración de Riesgos, Guía de Proceso de Administración de Riesgos, Política de Administración de Riesgos y Registro de Riegos.
- RACI: Modelo de tipos de Roles (Responsable, Encargado, Consultado, e Informado).
- Ciclo de Vida del Servicio de ITIL: Modelo del ciclo de vida del servicio, incluye el proceso de mejora continua, diseño del servicio, transición del servicio, operación del servicio y estrategia del servicio.
Relación entre Administración de Riesgos, ITIL y Gobierno de TI. A continuación se enumeran los principales elementos de la integración:
- Tanto ITIL como M_o_R se refieren al RACI como mecanismo para identificar responsables en la organización que están involucrados y son capaces, desde la perspectiva de Administración de Servicios, de administrar los riesgos.
- Otro elemento de convergencia entre M_o_R e ITIL seria la perspectiva de negocio que ofrecen para identificar riesgos y otros riesgos relacionados.
- Así también los Patrocinadores e Involucrados (stakeholder) es un tema de integración entre los dos procesos. Ya que en ambos procesos es necesario tener un mecanismo de comunicación efectiva sobre los riesgos y los principales involucrados.
- ITIL soporta la administración de riesgos corporativos en la siguientes aéreas: Administración de Problemas, Administración de Cambios, Entrega de Servicio, Administración de Disponibilidad y Continuidad de Servicio.
Relación entre Administración de Riesgos y cada uno de los procesos de ITIL (Estrategia de Servicio, Diseño del Servicio, Transición del Servicio, Operación del Servicio, Mejora Continua del Servicio. Los autores enumeran en cada una de las actividades por proceso, las acciones a considerar sobre el proceso de administración de riesgos.
Análisis:
La planeación de riesgos en proyectos u operaciones se ha considerado en diversas estrategias o procesos como un factor crítico. Los autores en este artículo describen las relaciones que tienen ITIL, M_o_R y el gobierno de tecnologías de información, mencionando en cada uno de los conceptos, las mejores prácticas sobre la administración de riesgos. Y detallando estas prácticas a nivel de actividades dentro del marco de referencia ITIL. También denotan como el marco de trabajo M_o_R se basa en cuatro principios sobre la estrategia de identificación de riesgos, resolución de problemas, mejora continua y planeación de riesgos.
Los riesgos existen en todo proyecto, implementación de proceso, operación o servicio, sin embargo se debe considerar que probabilidad tienen de presentarse en la realidad, también se debe analizar el impacto que tiene el riesgo en relación con los objetivos esperados del proyecto o servicio,  y con esto determinar que acción tomar en base a ese riesgo. Los tipos de acciones que se pueden realizar son:
- Evitarlo
- Reducirlo
- Asumirlo
- Transferirlo
Cada una de estas acciones nos definirá que actividades se deben realizar para evitar que el riesgo afecte considerablemente al proyecto o servicio.
Conclusiones:
En mi opinión, el tema de planeación de riesgos no es nuevo, y aunque en el artículo no lo mencionan, es un factor crítico en la ingeniería de software, administración profesional de proyectos, modelo de capacidades de madurez y claro en la administración de servicios de TI. Sin embargo el articulo es bastante nuevo (marzo del presente año), y ninguna disciplina, proceso, estrategia o marco de trabajo  que yo tenga conocimiento, describe en la práctica que considerar para la administración de riesgos. Por lo cual, este articulo lo considero una guía de gran utilidad para la administración de riesgos, ya que en mi experiencia una correcta implementación de esta práctica puede ser determinante en el resultado del proyecto.

Mesa de Servicio: Acto de Equilibrio.

Introducción:
El artículo presenta tres métricas críticas sobre el desempeño de Mesa de Servicio.
- Volumen de Llamadas (incluyendo llamadas abandonadas)  Vs. Volumen de Tickets
- Número de Tickets Abiertos durante un periodo de tiempo especifico
- Usuarios Impactados por Llamada
Resumen:
Volumen de Llamadas (incluyendo llamadas abandonadas)  Vs. Volumen de Tickets.
Es muy importante contar con un sistema automatizado de llamadas (conmutador digital) que registre las llamadas abandonadas a la Mesa de Servicio. Este factor se puede derivar del tiempo de respuesta de la Mesa. Esta métrica se recomienda obtenerla antes y después de su optimización como línea base de eficiencia.
La relación se puede representar en una grafica sobre un periodo específico del tiempo, mostrando el total de llamadas, total de llamadas abandonadas y total de tickets generados por el Mesa de Servicio.
Una vez que se tiene la línea de base de esta métrica, se puede optimizar el proceso de la siguiente forma:
Reducir las llamadas abandonadas al reducir la dependencia con el teléfono (al no ser un mecanismo para procesarlo en múltiples ocurrencias), por ejemplo mensajería instantánea o unificada. De esa forma se evita la asignación manual de tickets o el mecanismo manual de estalación de tickets. Y el teléfono se utilizaría para atender a más clientes o usuarios. También se reduce la dependencia, si el proceso de retroalimentación hacia el cliente o usuario del Mesa se automatiza.
La meta es evitar utilizar el teléfono de la Mesa de Servicio para contactar al equipo de soporte.
Número de Tickets Abiertos durante un periodo de tiempo especifico.
Es común para los administradores o responsables de la Mesa de Servicio que su personal se queje o de evidencia de saturación de trabajo o saturación operacional. Sin embargo, para directivos y tomadores de decisión, es muy difícil justificar la contratación de nuevos recursos, ya que estos recursos incrementan los gastos de operación.
La métrica mencionada anteriormente representa durante el día, el número de tickets se abiertos por hora. Y de esa forma se identifican los periodos de operación mayores para los equipos de soporte. Si esta grafica se filtra por responsable asignado, se obtendría la tasa de asignación por recurso y sería fácil identificar la necesidad de nuevos recursos. Las mejoras para optimizar esta métrica son diversas, desde documentar el proceso para evaluar la asignación de recursos del equipo de soporte, y documentar el proceso para resolución de problemas generales. De igual forma, buscar incentivos para incrementar la tasa de Resolución en Primera Llamada (FCR). Otro mecanismo es la correcta asignación de recursos en base a su perfil, habilidades y conocimiento del equipo de soporte, si sus habilidades son mínimas, la tasa de FCR sería muy baja, y si su habilidades son muy altas, el tiempo asignado por recurso sería muy alto porque buscarían demostrar que no es necesario escalar el incidente.
Usuarios Impactados por Llamada.
Medir el impacto y urgencia de un incidente es parte de la estrategia correcta de evaluación y asignación de recursos del equipo de soporte. La asignación de Un incidente a Un Técnico es lo más costoso que se puede proveer.
Al representar en una grafica circular (pastel) el porcentaje de llamadas en relación de la cantidad de usuarios afectados por llamada, nos indica que lo común es que el impacto es por 1 usuario. Sin embargo, al filtrar esta misma grafica por tipo de incidente, es común que el incidente mayor en esta relación sea la reinicialización de contraseña. A lo cual se puede proveer una solución automatizada y evitar este tipo de tickets en la Mesa. Otra estrategia es incrementar o mejorar la Auto-Ayuda de los sistemas existentes, y de la misma forma, proveer una base de conocimiento especializada sobre los sistemas o productos de la organización.
Una última métrica interesante es dividir el costo anual de la Mesa de Servicio entre el Número de Tickets anuales, esto representa la inversión por incidente.

Conclusiones:
Muy interesante, definitivamente estas métricas proveen una base para la optimización de la Mesa de Servicio. Aunque no coincido con el autor, en el sentido que no menciona los tickets cerrados o resueltos. En el área que me desempeño, Ingeniería de Software, existe una métrica muy interesante: Velocidad de Resolución de Errores, la cual consiste en determinar un promedio de tiempo para cerrar los errores registrados. Sería muy interesante obtener la métrica sobre le promedio de tiempo para cerrar o resolver Tickets.

Administración de Proyectos y las Mejores Prácticas de ITSM.

Introducción:
En este artículo recomiendas la implementación de cualquier marco de trabajo sobre la Administración de Servicios de TI como un verdadero proyecto formal de implementación. Obteniendo los siguientes beneficios:
- Control Centralizado.
- Mejorar el Enfoque.
- Definición clara sobre que debe ser entregado, por quien y cuando.
- Mejorar la Comunicación.
- Evitar Prejuicios y Ambigüedad.
Resumen:
Etapas del Proyecto:
1. Integración.
Principalmente en esta etapa se planea la integración de los diversos recursos para ejecutar el proyecto, también se identifican riesgos relacionados a la planeación, y su cronograma.
2. Alcance
En esta etapa se acuerda el Alcance del proyecto con base a los siguientes procesos:
- Planeación del Alcance:  Documentar el proceso para definir el alcance, su verificación y control.
- Definición del Alcance: Detallar el alcance del proyecto.
- Verificación del Alcance: Formalizar la aceptación del alcance definido en base a los entregables del proyecto.
- Control del Alcance: Definir como los cambios al alcance se resolverán.
Al final de la etapa se define que procesos, funciones y actividades del ITSM se realizaran.
3. Tiempo
En esta etapa se realizan los siguientes procesos requeridos para completar el proyecto en el tiempo acordado:
- Definición de Actividades: Identificar las diversas actividades para realizar los entregables acordados dentro de un cronograma.
- Secuenciación de Actividades: Identificar y documentar la dependencia de las actividades.
- Estimar los Recursos: Estimar los tipos y cantidades de recursos requeridos para realizar estas actividades.
- Estimar la Duración: Estimar el numero de periodos de trabajo requeridos para realizar las actividades.
- Desarrollo del Cronograma: Integrar las actividades en un calendario con sus recursos responsables, duración y trabajo estimado.
- Control del Cronograma: Definir como los cambios serán resueltos.

4. Costos
Esta etapa incluye los siguientes procesos para planear, estimar y controlar los costos del proyecto:
- Estimar Costos: Estimar aproximadamente los costos en base a los recursos y sus actividades.
- Presupuestar Costos: Se realizan estimados a detalle y se define la línea base.
- Control de Costos: Definir como los cambios serán resueltos.

5. Calidad
En esta etapa se definen las actividades para implementar la calidad esperada del proyecto, su aseguramiento y verificación durante el proyecto.

6. Recursos Humanos
Esta etapa incluye los procesos para organizar y administrar al equipo del proyecto. Es común utilizar una Matriz de Asignación de Recursos, y para ITSM sería una RACI (Responsible, Accountable, Consult & Inform).
7. Comunicación
Esta etapa se define el proceso de comunicación acordado por el equipo para dar visibilidad, resolver problemas, informar y documentar el proyecto.
8. Riesgos
Esta etapa define los procesos de administración de riesgos, identificación, clasificación y control de los riesgos del proyecto.

Conclusiones:
El articulo me pareció muy útil en el sentido de mapear (o integrar) las fases y procesos de la administración de proyectos en general de cualquier metodología hacia la implementación de ITSM en forma práctica. Claro que este articulo solo es una guía muy general sobre la administración de proyectos y se deberá considerar un tiempo importante como parte de la estrategia de implementación de ITSM, para definir el alcance, tiempo, costo y calidad del proyecto de implementación, es decir que no debemos minimizar la planeación de la estrategia del proyecto de implementación de ITSM, o ITIL en base a que estos marcos de trabajo ya están claramente definidos, y contienen bastante documentación sobre su ejecución. Sin embargo, no existe una guía de implementación definida, y para eso debemos consultar empresas especializadas (buen anuncio y eso que no vendo estos servicios).

Definiciones sobre los Conceptos Principales de Tendencias Tecnológicas.

* ITIL
(IT Infraestructure Library) Librería de Infraestructura de Tecnologías de Información, fue desarrollada por OGC (anteriormente CCTA) como el conjunto de mejores prácticas para los centros de información de gobierno británica. Actualmente es el estándar de facto para administración de servicios que incluye su planeación, implementación y soporte.
Esta Liberia esta publicada en 5 manuales que muestran el ciclo de vida del modelo:
- Estrategia de Servicio
- Diseño del Servicio
- Transición del Servicio
- Operación del Servicio
- Mejora Continua del Servicio
Referencia: http://www.itil.org

* COBIT
Los Objetivos de Control para la Información y la Tecnología relacionada (COBIT®) brindan buenas prácticas a través de un marco de trabajo de dominios y procesos, y presenta las actividades en una estructura manejable y lógica. Las buenas prácticas de COBIT representan el consenso de los expertos. Están enfocadas fuertemente en el control y menos en la ejecución. Estas prácticas ayudarán a optimizar las inversiones habilitadas por TI, asegurarán la entrega del servicio y brindarán una medida contra la cual juzgar cuando las cosas no vayan bien.
Para que TI tenga éxito en satisfacer los requerimientos del negocio, la dirección debe implementar un sistema de control interno o un marco de trabajo. El marco de trabajo de control COBIT contribuye a estas necesidades de la siguiente manera:
- Estableciendo un vínculo con los requerimientos del negocio
- Organizando las actividades de TI en un modelo de procesos generalmente aceptado
- Identificando los principales recursos de TI a ser utilizados
- Definiendo los objetivos de control gerenciales a ser considerados
Referencia: www.itil.org

* TOGAF
Es un marco de referencia sobre arquitectura (Open Group Architectural Framework). Es una herramienta valiosa para desarrollar un diverso rango de arquitecturas de TI. Permite principalmente diseñar, evaluar, y construir la arquitectura correcta para la organización. La clave de TOGAF, es el método fiable de desarrollo de arquitectura (Arquitecture Development Method - ADM), que habilita el desarrollo de arquitectura TI que cubre las necesidades del negocio.
Referencia: http://www.opengroup.org

* eTOM
Es un marco de referencia de Procesos de Negocio (Business Process Framework - BPF) comúnmente aceptado e implementado para las industrias de Información, Comunicación y Entretenimiento. Este marco es un componente principal de Marco de Foros TM. BPF dirige los costos operacionales al analizar todas las facetas de un proceso organizacional, esta mejora es consecuencia de la identificación y eliminación de actividades sin valor de negocio, y optimización, simplificación de procesos efectivos. A nivel conceptual este marco tiene tres aéreas principales, reflejan el enfoque común de diversas empresas:
Estrategia, Infraestructura y Producto (cubriendo la planeación y administración del ciclo de vida).
       Operaciones (cubriendo el núcleo de administración operacional)
Administración Corporativa (cubriendo la administración que soporta al negocio)
Referencia: http://www.tmforum.org
* MOF
El marco de referencia de operaciones de Microsoft (MOF, Microsoft Operations Framework) es una colección de recomendaciones, principios y modelos. Proporciona una guía técnica completa para lograr confiabilidad, disponibilidad y capacidad de soporte técnico y de administración del sistema de producción crítico con productos y tecnologías de Microsoft.
MOF se basa en un conjunto de principios que subyacen a los dos modelos que componen los elementos centrales de la estructura: el modelo de equipo y el modelo de proceso para operaciones. Estos principios subyacentes proporcionan directrices coherentes en relación con el diseño y desarrollo de todo el contenido entregado en MOF. Los modelos dividen las guías de operaciones en tres categorías fundamentales: personas, proceso y tecnología.
Mientras que las categorías de personas y proceso son modelos definidos expresamente, el componente de tecnología no es independiente, sino que se extiende completamente por MOF. El enfoque de tecnología para MOF estará en habilitar tecnologías y recomendaciones para lograr alta disponibilidad, confiabilidad y capacidad de soporte y de administración de sistemas en la plataforma de Microsoft. Esto incluirá guías acerca de la interoperabilidad con otras plataformas de tecnología.
MOF aborda la naturaleza dinámica en constante evolución de los entornos informáticos distribuidos actuales. Esta estructura consta de seis principios que son básicos en el diseño y fundamentales para la aplicación con éxito.
Referencia: http://technet.microsoft.com

* CMMI
Es una estrategia de mejora de procesos que provee a las organizaciones con los elementos esenciales de aplicación de procesos efectivos para optimizar el desempeño de sus funciones. Esta estrategia la define el Instituto de Ingeniería de Software (Software Engineer Institute - SEI) CMMI puede ser guiar la mejora de procesos en un proyecto, una división o toda la organización. Permite apoyar a empresas tradicionalmente estructuradas por aéreas, para definir sus objetivos y prioridades de mejora, y provee la guía para procesos de calidad, y un punto de referencia para medir los procesos actuales.
Los principales beneficios al utilizar CMMI incluyen:
- Las actividades de la organización son ligadas explícitamente a los objetivos de negocio.
- Se incrementa la visibilidad sobre las actividades organizacionales para asegurar que el producto o servicio cumpla las expectativas del cliente.
- Aprender mejores prácticas.
CMMI es adoptado a nivel mundial, y se puede utilizar en las siguientes aéreas de interés:
- Desarrollo de Producto o Servicio (Modelo de Desarrollo)
- Definición, administración y entrega de Servicio ( Modelo de Servicios)
- Adquisición de Producto o Servicio (Modelo de Adquisiciones)

Referencia: http://www.sei.cmu.edu

* PRINCE2
Proyectos en ambientes controlados (PRojects IN Controlled Environments) es un método basado en procesos para la efectiva administración de proyectos.
PRINCE2 es el estándar de facto utilizado extensivamente por el gobierno británico, es reconocido mundialmente y utilizado por el sector privado a nivel mundial. Lo desarrollo la OGC.
El método PRINCE2 es dominio público, y ofrece un guía sin propietario de mejores prácticas en administración de proyectos. Las siguientes son sus principales características:
- Se enfoca en la justificación del negocio.
- Estructura al equipo de administración de proyectos.
- Es una estrategia de planeación basada en productos.
- Enfatiza dividir el proyecto en etapas administrables y controlables.
- Es flexible para aplicarse al nivel adecuado del proyecto.
Referencia: http://www.prince2.com

* PMI
El Instituto de Administración de Proyectos (Project Management Institute - PMI) está activamente involucrado en abogar por la profesión, estableciendo estándares profesionales, conduciendo investigación y dando acceso a un acervo muy vasto de información y recursos. Del mismo modo, el PMI promueve el desarrollo de la profesión ofreciendo la posibilidad de realizar interconexiones, creación de oportunidades de colaboración y de participar como voluntario en proyectos globales, y ofreciendo tres certificaciones, entre ellas, una de las más respetadas mundialmente:
PMP (Profesional Administrador de Proyectos)
CAPM (Asociado Certificado Administrador de Proyectos)
 PgMP (Profesional Administrador de Programas)
Estas certificaciones tienen reconocimiento mundial, y comúnmente han sido adoptadas por la industria norteamericana.
Referencia: http://www.pmi.org

* ISO/IEC 20000:2005
ISO/IEC 20000:2005 es la primera norma internacional para gestión de servicio IT y promueve la adopción de un enfoque de proceso integrado para la entrega de los servicios administrados. La norma está alineada y es totalmente compatible con el esquema ITIL.
ISO/IEC 20000:2005 consiste de dos partes bajo el título general Gestión de Servicio de Tecnología de la Información:
ISO/IEC 20000:1:2005 (Parte 1) comprende un número de especificaciones, incluyendo Planificación e Implementación del Servicio de Gestión, Requisitos para un Sistema de Gestión, Planificación e Implementación de Servicios Nuevos o Modificados, Proceso de Servicio de Entrega, Procesos de Relaciones, Procesos de Control, Procesos de Resoluciones y Proceso de Liberación.
ISO/IEC 20000:2:2005 (Parte 2) es un "código de práctica" que describe las mejores prácticas para la gestión de servicio dentro del alcance de ISO /IEC 20000 Parte 1. La Parte 2 ayuda a aquellas organizaciones que buscan adoptar ISO/IEC 20000:2005
Referencia: http://www.iso.org

* ISO/IEC 27001:2005
Estándar para la seguridad de la información ISO/IEC 27001 (Information technology - Security techniques - Information security management systems - Requirements) fue aprobado y publicado como estándar internacional en octubre de 2005 por International Organization for Standardization y por la comisión International Electrotechnical Commission.
Especifica los requisitos necesarios para establecer, implantar, mantener y mejorar un Sistema de Gestión de la Seguridad de la Información (SGSI) según el conocido “Ciclo de Deming”: PDCA - acrónimo de Plan, Do, Check, Act (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar). Es consistente con las mejores prácticas descritas en ISO/IEC 17799 (actual ISO/IEC 27002) y tiene su origen en la norma BS 7799-2:2002, desarrollada por la entidad de normalización británica, la British Standards Institution (BSI).
La seguridad de la información tiene asignada la serie 27000 dentro de los estándares ISO/IEC:
ISO 27000: Publicada en mayo de 2009. Contiene la descripción general y vocabulario a ser empleado en toda la serie 27000. Se puede utilizar para tener un entendimiento más claro de la serie y la relación entre los diferentes documentos que la conforman.
UNE-ISO/IEC 27001:2007 “Sistemas de Gestión de la Seguridad de la Información (SGSI). Requisitos”. Fecha de la de la versión española 29 noviembre de 2007. Es la norma principal de requisitos de un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información. Los SGSIs deberán ser certificados por auditores externos a las organizaciones. En su Anexo A, contempla una lista con los objetivos de control y controles que desarrolla la ISO 27002 (anteriormente denominada ISO17799).
ISO 27002: (anteriormente denominada ISO17799).Guía de buenas prácticas que describe los objetivos de control y controles recomendables en cuanto a seguridad de la información con 11 dominios, 39 objetivos de control y 133 controles.
ISO 27004: Publicada en diciembre de 2009. Especifica las métricas y las técnicas de medida aplicables para determinar la eficiencia y eficacia de la implantación de un SGSI y de los controles relacionados.
ISO 27005: Publicada en junio de 2008. Consiste en una guía para la gestión del riesgo de la seguridad de la información y sirve, por tanto, de apoyo a la ISO 27001 y a la implantación de un SGSI. Incluye partes de la ISO 13335.
ISO 27006: Publicada en febrero de 2007. Especifica los requisitos para acreditación de entidades de auditoría y certificación de sistemas de gestión de seguridad de la información.
La norma ISO/IEC 27001:2005 específica los requerimientos para establecer, implementar, operar, monitorear, revisar, mantener y mejorar un sistema documentado de administración de seguridad de información dentro del contexto de los riesgos generales de la organización. La norma específica la implementación de controles personalizados para las necesidades especificas de cada organización.
Referencia: http://www.iso.org

* ISO/IEC 27002:2005
Establece los lineamientos, guías y principios generales para iniciar, implementar, mantener y mejorar un sistema de administración de la seguridad de la información en una organización. Esta norma provee la guía general sobre los objetivos aceptados comúnmente de administración de la seguridad de información. Y contiene las mejores prácticas para el control de objetivos y controles en las siguientes aéreas:
- Políticas de seguridad.
- Organización de seguridad de información.
- Administración de recursos.
- Seguridad de recursos humanos.
- Seguridad física y ambiental.
- Administración de comunicaciones y operaciones.
- control de acceso.
- Adquisición, desarrollo y mantenimiento de sistemas de información.
- Administración de incidentes de seguridad de la información.
- Administración de la continuidad del negocio.
- Cumplimiento.
Referencia: http://www.iso.org

* ISO/IEC 27005:2008
Provee los lineamientos y guías para la administración de riesgos de seguridad de la información. Soporta los conceptos generales especificados en ISO/IEC 27001 y es diseñada para asistir de manera satisfactoria en la implementación de seguridad de información basada en la estrategia de administración de riesgos. Esta norma aplica a todas las industrias con la intención de administración de riegos que puedan comprometer la seguridad de la información de la organización.
Referencia: http://www.iso.org

* ISO/IEC 38500:2008
Provee los principos de guia para directores de organizaciones (incluyendo dueñños, miembros de junta, socios, directores, ejecutivos de alto nivel) para utilizar efectivamente, eficientemente y de manera aceptable las tecnologias de informacion e sus organizaciones.
Aplica para gobernar y controlar los procesos administrativos ( y deciciones) relacionadas a los servicios de informacion y comunicacion utilizadaos por una organizacion - Administracion de Servicios de TI.
También provee guia para aquellos que asesores, informen o asistan a directores.
Referencia: http://www.iso.org


* Six Sigma
Seis Sigma es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requisitos del cliente.1
Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requisitos del cliente.
Referencia: http://www.isixsigma.com/

* Malcolm Baldrige
Malcolm Baldrige fue nominado para ser Secretario de Comercio por el Presidente Ronald Reagan el 11 de Diciembre de 1980 y ratificado por el Senado de los Estados Unidos el 22 de Enero de 1981.
Durante su administración como Secretario de Comercio, Baldrige jugó un papel importante en el desarrollo e implementación de políticas de comercio. Tomó la iniciativa para resolver las dificultades en la transferencia de tecnología con China y la India. Baldrige tuvo las primeras conversaciones a nivel de Gabinete con la Unión Soviética en siete años que prepararon el terreno para incrementar el acceso de Firmas Norteamericanas al mercado Soviético.
Fue altamente felicitado por los más eminentes líderes mundiales. Dirigió los esfuerzos de su Administración para aprobar el Acta de Compañías para Comercio de Exportación de 1982.
Baldrige fue nombrado por el Presidente para presidir una Comisión en el Gabinete que buscara las prácticas injustas en el comercio y recomendara las formas de terminar con esas prácticas. Fue líder en las reformas de las leyes Antimonopolios.
Los ganadores del Premio Baldrige a la Excelencia en la Administración contribuyeron a largo plazo a la mejora de la economía, eficiencia, y efectividad en el gobierno. Dentro del Departamento de Comercio, Baldrige redujo el presupuesto en más del 30% y el personal administrativo en 25%.
Referencia: http://www.nist.gov
* EFQM
El Modelo Europeo de Excelencia Empresarial, patrocinado por la EFQM y la Comisión de la UE, base del Premio Europeo a la Calidad, consta de dos partes:
Un conjunto de criterios (ver mapa ) de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas del funcionamiento de la organización.
Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización en cada criterio.
Hay dos grupos de criterios :
Los Resultados (Criterios 6 al 9) representan lo que la organización consigue para cada uno de sus actores (Clientes, Empleados, Sociedad e Inversores).
Los Agentes (Criterios 1 al 5) son aspectos del sistema de gestión de la organización. Son las causas de los resultados.
Para cada grupo de criterios hay un conjunto de reglas de evaluación basadas en la llamada "lógica REDER" :
Los resultados han de mostrar tendencias positivas, compararse favorablemente con los objetivos propios y con los resultados de otras organizaciones, estar causados por los enfoques de los agentes y abarcar todas las áreas relevantes.
Los agentes han de tener un enfoque bien fundamentado e integrado con otros aspectos del sistema de gestión, su efectividad ha de revisarse periódicamente con objeto de aprender y mejorar, y han de estar sistemáticamente desplegados e implantados en las operaciones de la organización.
Referencia: http://www.efqm.org

* TQM
El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total (Total Quality Management – TQM) es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (diseño del producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta.

* Cloud Computing
La computación en la nube, del inglés cloud computing, es un paradigma que permite ofrecer servicios de computación a través de Internet. La "nube" es una metáfora de Internet.
Los siguientes son algunos beneficios:
- Integración probada de servicios Web. Por su naturaleza, la tecnología de Cloud Computing se puede integrar con mucha mayor facilidad y rapidez con el resto de sus aplicaciones empresariales (tanto software tradicional como Cloud Computing basado en infraestructuras), ya sean desarrolladas de manera interna o externa.
- Prestación de servicios a nivel mundial. Las infraestructuras de Cloud Computing proporcionan mayor capacidad de adaptación, recuperación de desastres completa y reducción al mínimo de los tiempos de inactividad.
- Una infraestructura 100% de Cloud Computing no necesita instalar ningún tipo de hardware. La belleza de la tecnología de Cloud Computing es su simplicidad… y el hecho de que requiera mucha menor inversión para empezar a trabajar.
- Implementación más rápida y con menos riesgos. Podrá empezar a trabajar muy rápidamente gracias a una infraestructura de Cloud Computing. No tendrá que volver a esperar meses o años e invertir grandes cantidades de dinero antes de que un usuario inicie sesión en su nueva solución. Sus aplicaciones en tecnología de Cloud Computing estarán disponibles en cuestión de semanas o meses, incluso con un nivel considerable de personalización o integración.
- Actualizaciones automáticas que no afectan negativamente a los recursos de TI. Si actualizamos a la última versión de la aplicación, nos veremos obligados a dedicar tiempo y recursos (que no tenemos) a volver a crear nuestras personalizaciones e integraciones. La tecnología de Cloud Computing no le obliga a decidir entre actualizar y conservar su trabajo, porque esas personalizaciones e integraciones se conservan automáticamente durante la actualización.
- Contribuye al uso eficiente de la energía. En este caso, a la energía requerida para el funcionamiento de la infraestructura. En los datacenters tradicionales, los servidores consumen mucha más energía de la requerida realmente. En cambio, en las nubes, la energía consumida es sólo la necesaria, reduciendo notablemente el desperdicio.
* Virtualization
Se refiere a la abstracción de los recursos de una computadora, llamada Hypervisor o VMM (Virtual Machine Monitor) que crea una capa de abstracción entre el hardware de la máquina física (host) y el sistema operativo de la máquina virtual (virtual machine, guest), siendo un medio para crear una versión virtual de un dispositivo o recurso, como un servidor, un dispositivo de almacenamiento, una red o incluso un sistema operativo, donde se divide el recurso en uno o más entornos de ejecución.
Esta capa de software (VMM) maneja, gestiona y arbitra los cuatro recursos principales de una computadora (CPU, Memoria, Red, Almacenamiento) y así podrá repartir dinámicamente dichos recursos entre todas las máquinas virtuales definidas en el computador central. De modo que nos permite tener varios ordenadores virtuales ejecutándose sobre el mismo ordenador físico.
Las siguientes son las ventajas de la virtualización:
- Rápida incorporación de nuevos recursos para los servidores virtualizados.
- Reducción de los costes de espacio y consumo necesario de forma proporcional al índice de consolidación logrado (Estimación media 10:1).
- Administración global centralizada y simplificada.
- Nos permite gestionar nuestro CPD como un pool de recursos o agrupación de toda la capacidad de procesamiento, memoria, red y almacenamiento disponible en nuestra infraestructura
- Mejora en los procesos de clonación y copia de sistemas: Mayor facilidad para la creación de entornos de test que permiten poner en marcha nuevas aplicaciones sin impactar a la producción, agilizando el proceso de las pruebas.
- Aislamiento: un fallo general de sistema de una máquina virtual no afecta al resto de máquinas virtuales.
- Mejora de TCO y ROI.
- No sólo aporta el beneficio directo en la reducción del hardware necesario, sino también los costes asociados.
- Reduce los tiempos de parada.
- Migración en caliente de máquinas virtuales (sin pérdida de servicio) de un servidor físico a otro, eliminando la necesidad de paradas planificadas por mantenimiento de los servidores físicos.
- Balanceo dinámico de máquinas virtuales entre los servidores físicos que componen el pool de recursos, garantizando que cada máquina virtual ejecute en el servidor físico más adecuado y proporcionando un consumo de recursos homogéneo y óptimo en toda la infraestructura.
- Alto grado de satisfacción general.
* Green IT
Green Computing también conocido como Green IT o traducido al español como Tecnologías Verdes se refiere al uso eficiente de los recursos computacionales minimizando el impacto ambiental, maximizando su viabilidad económica y asegurando deberes sociales. No solo identifica a las principales tecnologías consumidoras de energía y productores de desperdicios ambientales sino que ofrece el desarrollo de productos informáticos ecológicos y promueve el reciclaje computacional. Algunas de las tecnologías clasificadas como verdes debido a que contribuyen a la reducción en el consumo de energía o emisión de dióxido de carbono son computación en nube, computación grid, virtualización en centros de datos y teletrabajo.
Referencia: http://www.greenit.net/

* Mobile Computing
La computación móvil es un término utilizado para describir el uso de computadoras sin la necesidad de estar conectadas a una red, ya sea por radio, satélite, etc.

Algunas aplicaciones:
- Manejo de pacientes. La computación móvil permite al médico o institución mantener contacto con un paciente cuyo estado requiere continua vigilancia. Y esto no se limita al envío o recepción de mensajes (hablados o escritos), sino que incluye también el monitoreo constante de signos vitales críticos que pueden anticipar una emergencia.
- Ventas directas. Posiblemente ésta sea la aplicación más evidente: poder consultar inventarios, precios y realizar pedidos en forma inmediata resulta de particular interés para cualquier empresa que se dedique a la comercialización de productos.
- Servicio a clientes. La asesoría, servicio técnico y consultoría es una área en donde la computación móvil es vital. La consulta a bancos de información, bases de datos inteligentes, acopio de información actualizada y consulta de especialistas, es sólo una pequeña muestra de todo lo que puede impactar esta tecnología, sin mencionar la posibilidad de contacto permanente con el cliente.
- Personal móvil en oficinas. No es raro encontrar a personal que, pese a encontrarse siempre en el mismo edificio, se mudan de lugar con frecuencia para, por ejemplo, dar soporte técnico al personal o revisar proyectos. La computación móvil no sólo les permite ser localizados con facilidad, sino que también le auxilia en la consulta de datos que por lo regular estarían en su oficina.
- Profesionales viajeros. Los modernos guerreros del camino son usuarios potenciales que pueden aprovechar esta herramienta: contadores con los registros de una empresa bajo el brazo, gerentes regionales que integran metas empresariales, dirigentes corporativos que requieren información actualizada y, en fin, una gran cantidad de personas que necesitan viajar para realizar su trabajo.
- Manejo de sucursales. En un mundo en el que las empresas han dejado de tener una sola oficina para expandirse, las sucursales aparecen casi sin desearlo, con una gran cantidad de datos que deben consolidarse.
- Grupos de trabajo. La globalización y expansión de empresas hace que sea cada vez más común atacar proyectos con el personal adecuado, el cual no siempre trabaja bajo un mismo techo y, en ocasiones, ni siquiera en la misma ciudad o país.
* Social media
La Media Social son los medios para interactuar socialmente, utilizando tecnologías de publicación altamente escalables y accesibles. SM utiliza mecanismos y tecnologías Web para trasformar y publicar monólogos de medios, en diálogos de medios. A. Kaplan y M. Haenlein definen el termino como " un grupo de aplicaciones basadas en Internet construidas con la ideología y fundamentos tecnológicos de Web 2.0, que permiten crear e intercambiar contenido generado por el usuario"
Conclusiones:
Excelente presentación sobre tendencias en mejoras de procesos y tecnologías que faciliten estas mejoras. Se cubren temas diversos con una gama tecnológica muy amplia. Pero tienen en común la convergencia tecnológica que permite implementar procesos automatizados de control y desarrollo de TI, y facilitan la adopción de estas nuevas tecnologías. Es muy interesante proponer una perspectiva general sobre mejoras de procesos, calidad en general, arquitectura de software, y en conjunto con una visión de las tecnologías que permiten la adopción, masificación y consumo. Ya que esto permite revisar y entender las bases de estas tendencias, asi como la convergencia sobre la virtualización, computo en la nube, Green IT y media social.